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Former ou Déformer ?

E-learning, EAD, FOD, FOAD, …. Désormais parlons F.C.A.D (Formation Continue A Distance).

E-learning, EAD, FOD, FOAD, …. Désormais parlons F.C.A.D (Formation Continue A Distance).

Une observation d’opérationnel
Depuis 2011, le Service Formation Continue de l’Université de Strasbourg (SFC Unistra) a mis en place un plan de recherche et développement ambitieux sur le E-learning.
Bien que public, il est comparable à un organisme de formation privé qui développe chaque jour des contenus de formation en étant confronté au management de formateurs et aux contraintes économiques de son activité.
Ces développements ont nécessité d’acquérir un grand nombre de nouvelles compétences, voire d’en créer.
Ces compétences sont à la fois technologiques, pédagogiques, économiques, juridiques et marketing. En fait, tout ce qui représente la chaine de valeur de la création de formations continues à distance.

Pourquoi insister sur FCAD ?

Une des spécificités de notre approche est que nous avons en permanence abordé ce développement sur quatre axes concomitants : technologique, pédagogique, économique et juridique. La dimension marketing étant apparue plus récemment.
Une autre dimension en lien avec l’angle économico-juridique arrive avec force, celle de la mesure de l’efficacité de la formation. Son retour sur investissement, va au-delà de la simple preuve d’assiduité.
Ce sont, en effet les particularités de la FCAD (Formation Continue À Distance).
C’est pourquoi nous utiliserons ce sigle, plutôt que EAD, FOD, … pour bien marquer le cadre dans lequel nous nous trouvons.


Mais pourquoi ces particularités ?

Nous avons observé un grand nombre d’expérimentations pour développer notre modèle et bâtir notre positionnement. Je parle bien là de positionnement au sens marketing du terme en partant avant tout du besoin client.
Dans ces différentes observations, nous avons souvent constaté que les structures partaient surtout de l’angle technologique. Beaucoup l’abordent par la nouveauté technique, le côté
« gadget » et ont justement tendance à zapper les fondamentaux pédagogiques, ou la finalité de la formation.
Par exemple, un important organisme de formation tenait absolument à avoir son serious-game pour être à la pointe de l’innovation. Ils ont donc développé un outil très bien fait, mais ils se sont étonnés deux ans après que celui-ci n’était pratiquement pas utilisé. Ils avaient une jolie vitrine, mais peu opérationnelle, nous parlerons également d’efficience pédagogique. Nous pourrions aussi avec ce même exemple aborder le coût de développement et son retour sur investissement. D’autres structures abordent leur développement essentiellement sous l’angle pédagogique et là c’est souvent l’aspect économique qui est oublié. Nous pouvons observer de très jolies ressources, très attractives mais qui demandent un coût de développement énorme et parfois un délai de production peu réactif dans certains contextes de marché.
Que dire des MOOCS qui ont été développés en réaction de peur par rapport à l’arrivée des MOOCS US, sans aucune analyse stratégique. Bons nombres avaient surtout pour objectif de montrer que nous savions produire des ressources avec des contenus de pointe liés à la recherche. Mais ils se sont développés hors du contexte économique de la FC et du besoin client, ce qui fait de leur question principale aujourd’hui : « Quel est leur modèle économique ? ».
C’est pourquoi développer de l’EAD en privilégiant un axe d’entrée particulier peut faire passer à côté de bien des contraintes qui font la particularité de la FCAD. Maitriser l’ensemble des technologies possibles est important, porter une grande attention à la pédagogie spécifique est primordial, mais la FCAD évolue dès le départ et plus que jamais dans un contexte économique et juridique spécifique.
Ces quatre dimensions s’inter-pellent en permanence dans un système complexe qui conditionne fortement la construction pédagogique.

Pas de modèle imposé

D’autres travers de constructions se traduisent par une injonction de modèles prédéterminés. Des structures décident d’une stratégie en disant : dans l’année, je veux que toutes mes formations soient 50% présence et 50% distance, ou 20/80 ou même certains parcours complètement à distance.
Imposer un modèle de construction uniquement pour des raisons d’innovation ou de choix économiques n’est pas plus pertinent et peut conduire à un manque d’efficience pédagogique majeur.
Nous avons eu comme souci constant lors de notre développement de conduire graduellement les formateurs à passer du présentiel au distanciel, sans les effrayer avec des concepts technologiques ou des néologismes purement marketing.
Ensuite, c’est l’objectif de développer une formation à distance aussi efficiente qu’une formation en présence de qualité qui a été notre deuxième leitmotiv.
Mise en situation pédagogique, tutorat fort, suivi rigoureux des apprenants, proximité fortes avec les créateurs des ressources sont des ingrédients qui peuvent être modulés par chacun selon sa stratégie mais qui représentent des facteurs de succès indéniables pour tous. Le développement de la FCAD est plus que jamais une analyse stratégique et technico/pédagogique, pour une efficience qui combine Qualité et Rentabilité.

La législation un point très délicat et majeur

En 2014 est apparu le premier décret qui assurait enfin la reconnaissance de la formation à distance. Ce décret a été mis à jour dans la nouvelle loi 2018 avec trois exigences de preuves.

- Mettre en place une assistance technique et pédagogique pour accompagner le bénéficiaire dans le déroulement de son parcours.
- Informer le bénéficiaire sur les activités pédagogiques à effectuer à distance et leur durée moyenne estimée.
- Mettre en place des évaluations qui jalonnent ou concluent l’action.
Si les conditions de niveaux de preuves sont réunies, on est bien dans du E-learning et pas sur de la mise à disposition d’un outil distanciel.

Les deux effets légaux sont donc :

1) Si l’apprenant ressort d’une entreprise de moins de 50 salariés, c’est finançable par l’OPCO.
2) Et dans tous les cas, parce que les conditions de preuves sont réunies, l’entreprise va pouvoir valoriser cette formation dans sa base de données économiques et sociales et la comptabiliser comme étant une véritable action de formation.
Ce contexte juridique impacte à la fois la construction de la formation sur le plan des outils spécifiques choisis et la construction pédagogique particulière pour répondre à ces faisceaux de preuves. Ce qui fait du E-Learning, dans ce contexte de la FCAD.

Pour maitriser un développement FCAD, il est impératif de :

Bien s’imprégner des contraintes et aides Techniques : Technologie (plate-forme LMS, production de cours).

Connaître les différents possibilités Pédagogiques : Maitriser la pédagogie à distance (mix de pédagogie, outils, production de cours)Ne pas perdre de vue le modèle économique : Mettre en place le modèle le plus efficient, selon les critères de conception.

Garder à l’esprit le cadre juridique dans lequel nous nous inscrivons : (code du travail, décret des faisceaux de preuves

Le développement de la formation continue à distance est plus que jamais :
Une analyse stratégique et technico/pédagogique
Pour une efficience qui combine Qualité et Rentabilité

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Un acteur au cœur de la digitalisation de la formation et des nouvelles compétences

Un acteur au cœur de la digitalisation de la formation et des nouvelles compétences

En bouleversant l’économie, la transformation numé-rique exige de fortes capacités d’adaptation et d’agilité, de la part des entreprises, et même des organismes de formation. Face à ces changements, la formation fournit une partie de la réponse en favorisant l’évolu-tion des compétences et des pratiques. Olivier Gauvin, Directeur Pôle Innovation Sourcing-Emploi-Formation chez Opcalia nous éclaire sur le rôle d’Opcalia dans l’accompagnement de la digitalisation.

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EM Normandie : Des formations adaptées à tous les besoins et attentes

EM Normandie : Des formations adaptées à tous les besoins et attentes

Rencontre avec Sabrina Letartre, Responsable de la Formation Continue, et Christophe Yver, Directeur de la Formation Professionnelle et Continue et de l’InsIDE, ils nous en disent plus sur le positionnement de l’EM Normandie et son offre de formation à destination des entreprises et de leurs collaborateurs. 

Dans le paysage de la formation continue, comment se distingue l’EM Normandie ?

L’EM Normandie dispose de plusieurs campus à Caen, au Havre, à Paris, mais aussi à Oxford et Dublin. Nous formons plus de 4 000 étudiants sur ensemble de nos campus. Nous proposons différents formats pour répondre aux besoins et attentes des stagiaires : e-learning, présentiel ou blended. D’ailleurs, notre programme Grande École peut être totale-ment suivi en e-learning. Nous avons plus de 9 nationalités qui préparent ce diplôme depuis leur pays respectif.
Au niveau de la formation professionnelle, les entreprises ont le choix entre des formations intra et inter-entreprises. Dans le cadre du format inter-entreprise, nous proposons des produits sur-mesure, que nous co-construisons avec les entreprises, pour faire monter en compétences les collaborateurs. Ainsi, pour le groupe Récréa, nous avons développé un parcours sur 3 niveaux selon les qualifications des collaborateurs avec des durées qui varient entre 4 et 22 mois.
Ces formations sont pour la plus grande majorité éligibles au CPF. Par exemple, le programme Grande École a été déposé en 6 blocs de compétences que les entreprises peuvent choisir de suivre en formation inter ou intra-entreprises. Ces blocs sont capitalisables en vue d’obtenir le Programme Grande Ecole sous réserve d’avoir validé un score au TOEIC et réalisé un mémoire. Ce schéma offre une certaine flexibilité et permet aux collaborateurs de suivre les blocs de compétences à leur rythme. Les blocs sont multi-spécialités et couvrent le marketing, le développement commercial, la gestion financière, le management d’un centre de profit le management des ressources humaines ou encore le management d’équipe et la conduite du changement. Et le programme Grande École est aussi proposé en collaboration avec des écoles d’ingénieurs pour les étudiants qui souhaitent acquérir une double compétence en management.
Pour nous adapter à la réforme de la formation professionnelle, nous avons réalisé un important travail d’ingénierie pédagogique pour rendre nos programmes éligibles au CPF.
Enfin, nous privilégions une pédagogie très participative qui s’appuie notamment sur l’échange, la communication et le coaching. Fort de l’héritage équin des terres normandes où se trouve d’ailleurs un pôle de compétitivité en lien avec cette thématique, nous proposons l’équicoaching pour développer ses compétences managériales grâce au cheval.
Nous travaillons sur différents axes comme la communication non verbale et le leadership …


Vous avez aussi la particularité d’avoir des liens forts avec votre direction de la formation continue et celle de l’entrepreneuriat. Comment cela se traduit -il ?

En effet, via l’Institut de l’Innovation et du Développement de l’Entrepreneuriat (InsIDE) nous possédons une équipe spécialisée en entrepreneuriat et en innovation.
Nous proposons des programmes pensés pour répondre aux différents besoins des créateurs, repreneurs d’entreprise, dans les différentes phases de leur projet. Nous nous adressons aussi aux entreprises souhaitant installer une dynamique intrapreneuriale et d’innovation en interne.
Nous délivrons ainsi des formations sur le design thinking pour transmettre les clés et les bonnes pratiques pour lancer son entreprise.
À cela s’ajoutent des formations autour des réseaux sociaux, du webmarketing, du lean Management, et du digital pour les entreprises en phase de croissance.
Dans ce cadre, nous donnons aussi l’opportunité aux porteurs de projets de bénéficier de l’offre d’accompagnement de l’InsIDE afi n de les soutenir dans la création de leur start-up.


Aujourd’hui, le digital et l’e-learning ouvrent de nouvelles perspectives en termes de formation continue. Comment appréhendez-vous cette dimension ? Comment cela se traduit- il concrètement ?

Comme expliqué, notre programme Grande École est accessible à 100% en e-learning, tout comme les blocs de compétences qui le composent. Afin de pouvoir proposer des formations digitales, nous nous appuyons sur notre institut spécialisé dans la conception de plateforme : Ingenium digital learning. Ensemble, avec les entreprises, nous co-construisons des parcours blended-learning, mais aussi des plate-formes e-learning dédiées, personnalisées graphiquement et ergonomiquement. Ces espaces de formation digitale sont ensuite accessibles à partir de l’intranet des entreprises. 

Quelques mots sur votre actualité ?
Nous travaillons sur de nouveaux produits comme le Short Track MBA Leadership qui va se dérouler à Paris et Oxford. Nous développons également une formation autour de la GPEC et du management des ressources humaines. Sur le volet international, nous dispensons aussi des formations pour les hauts dignitaires vietnamiens sur des sujets divers comme le tourisme, le développement durable ou encore le management territorial.
Enfin nous proposons la VAE qui peut être une démarche collective pour les collaborateurs d’une même entreprise qui veulent valider un des diplômes de l’Ecole. Éligible au CPF, ce dispositif est en totale adéquation avec l’état d’esprit des DRH et de la réforme de la formation professionnelle.

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emlyon business school : L’innovation managériale : une nécessité pour les entreprises ?

emlyon business school : L’innovation managériale : une nécessité pour les entreprises ?

Un environnement économique et technologique en hyper mutation, des clients et salariés toujours plus exigeants ainsi qu’une concurrence exacerbée boule-versent le fonctionnement des entreprises. Pour main-tenir leur performance, elles doivent se différencier de leurs concurrents via des offres à haute valeur ajoutée, s’adapter et anticiper les évolutions du marché́ puis attirer et fidéliser les talents en phase avec leurs valeurs. Des défi s qui trouvent généralement leur solution dans la capacité d’innovation. Si le pari technologique semble être souvent la réponse à tous les problèmes, rares sont les leaders qui misent aussi sur l’innovation managériale, alors que c’est le véritable accélérateur d’engagement et d’intelligence collective. C’est en effet là que l’investissement et l’énergie devraient se concentrer, car la créa-tion d’une culture managériale est unique et génère de la valeur pour toute l’entreprise. Eclairage avec Thierry Nadisic.

 

A quels enjeux répond l’innovation managériale ?

L’innovation managériale doit surtout permettre de s’adapter aux incertitudes, aux bouleversements technologiques et à la concurrence. C’est une clé de la performance : le XXIème siècle est marqué par une rupture au sein des entreprises qui rendent certaines pratiques managériales (contrôle, reporting, management directif…) inefficaces voire contre-productives. L’avantage concurrentiel repose sur la capacité́ à inventer de nouvelles manières de faire fonctionner l’intelligence collective afi n de générer des idées, s’inscrire dans l’amélioration permanente ou imaginer de nouveaux produits et services… L’innovation managériale est le moteur d’une culture d’entre-prise créatrice de valeur fondée sur l’ouverture, la confiance et la prise d’initiative.
Pourquoi les entreprises aujourd’hui doivent-elles réinventer leurs pratiques managériales ?
En premier lieu, pour rester en phase avec des attentes salariales inédites : les Millennials, 50% de la population active en 2020, sont imprégnés de culture numérique. Ils privilégient le travail en mode projet et les organisations « désilotées », avec une forte appétence pour le travail collaboratif et autonome. 65% d’entre eux estiment que les méthodes de travail traditionnelles (descendantes, pyramidales, rigides…) les empêchent de développer tout leur potentiel¹. Ils rejettent le « micro management » et ne valorisent plus l’expertise du manager mais son savoir-être. Les compétences managériales indispensables² ? L’écoute (54%), le leadership (21%), l’empathie (11%) et l’humanité (11%). Une réponse à la révolution digitale : pour s’accorder aux cycles plus courts et itératifs de l’économie numérique, l’émergence de pratiques plus flexibles, agiles et créatives s’avère indispensable. De nouveaux modes de travail apparaissent donc au sein des entreprises, généralement inspirés par les pratiques des start-up : lean management, design thinking, méthode agile ou Kanban... Ces pratiques viennent renouveler le management et dépoussièrent les procédures internes.


Comment accompagnez-vous les entreprises à transformer leurs pratiques à emlyon business school ?
Pour répondre à tous ces enjeux, emlyon business school propose des programmes de formation sur-mesure destinés aux entreprises, pour accompagner concrètement les managers dans l’appropriation de nouvelles postures, valeurs et comportements. Les programmes se fondent sur différents piliers de l’innovation managériale : l’expérimentation pour encourager l’initiative, l’agilité́ afin de développer la souplesse et l’adaptation organisationnelle, la collaboration pour mobiliser l’intelligence collective, la responsabilisation et l’autonomie pour rendre chacun acteur de son développement ou encore la confiance et la transparence pour libérer les idées.


Quelle approche pédagogique développez-vous dans ces formations sur-mesure ?
Une approche agile et multimodale : le cursus s’étale au moins sur un an. Le temps nécessaire pour garantir une diffusion fluide de cette nouvelle culture au sein de l’organisation. Les managers ont à travailler plusieurs axes en parallèle : des séries de webinars, de vidéos, de cas pratiques en immersion, de cours présentiels, de projets terrain avec l’accompagnement de coachs dans des groupes de pairs solidaires, lieux de confiance et de progrès mutuel. Des outils pédagogiques pour favoriser « le développement du pouvoir d’agir » ou de « l’empouvoirement ». Les managers se voient doter des meilleurs outils pour apprendre à déléguer en toute sérénité, faire participer leurs collaborateurs, mieux coordonner leur travail et répartir le pouvoir de décision. En s’appuyant sur des méthodes de coaching individuel et collectif, comme par exemple les « processus délégués » initiés par le coach systémique Alain Cardon, les anciennes pratiques se libèrent, chacun peut participer aux processus de décisions, retrouver du sens à son travail et retrouver la motivation temporairement perdue. Tout ceci passe par l’expérimentation : mise en situation d’un comité de direction en co-responsabilité ou utilisation du questionnement pour générer des idées et développer l’écoute de ses équipes.
Avez-vous un exemple concret de programme développé pour une entreprise ?
emlyon a co-créé depuis octobre 2017 un programme d’innovation managériale pour répondre aux enjeux de la branche française d’Atos : aider les managers à mieux répondre aux nouveaux enjeux de leurs clients et développer un esprit collaboratif. Pour cela, pendant un an, 400 managers volontaires ont suivi le programme « Atos Excellence Program ».
Ce dispositif transmet des pratiques de leadership innovantes comme l’utilisation de son « intelligence émotionnelle », « des neurosciences», ou encore
« d’un mode de coaching positif de son équipe ».
Pour co-construire ce programme de leadership avec Atos, j’ai sélectionné, en tant que responsable pédagogique du programme, des intervenants de qualité avec trois expertises phares : capacité pédagogique à former, expertise pointue dans un domaine et compétence de coach. Après un kick-off de lancement du programme sur le campus parisien emlyon business school, les participants suivent une dizaine de journées de cours présentiels, complétées et approfondies par toute une série de dispositifs de renforcement par exemple des modules en ligne (lectures, capsules vidéo…). C’est avant tout une expérience collaborative orientée terrain : pour favoriser l’inclusion, la proximité et l’intrapreneurship, chaque promotion est divisée en « groupes de pairs » réunis autour d’un projet commun, par exemple « comment utiliser le fun au travail pour engager les équipes ». Les groupes travaillent en immersion sur leur projet et sont suivis régulièrement par un coach. À l’issue du programme, ils présentent leur initiative devant un jury pour valider la certification finale : un vrai levier pour « maintenir en tension » et développer l’employabilité des collaborateurs.

¹ Environnement de travail dans lequel la hiérarchie est au centre. Les méthodes traditionnelles sont caractérisées par leur formalisme : Étude PWC, «The future of work to 2030», 2017
² Une enquête de la Cegos (2017)

Bio express :Thierry Nadisic est chercheur à emlyon business school, docteur en comportement organisationnel et professeur agrégé. Conférencier, formateur et consul-tant, il accompagne le développement de personnes, groupes et organisations pour développer la coopération et le leadership. Il est l’auteur du livre « Le management juste » aux éditions UGA et du livre « S’épanouir sans gourou ni expert, le meilleur coach, c’est vous !».

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EDF et la formation, c'est déjà demain

Lorsqu’une entreprise « colle » à ce point à l’esprit de la loi par anticipation, il semble intéressant de faire un focus sur la démarche et les outils. Bien entendu le « Groupe » est de taille imposante (plus de 150 000 personnes) mais on peut imaginer que les arguments développés par Fabien Lagriffoul, Directeur de la formation et professionnalisation du Groupe, et Catherine Fraissenon avec la Learning factory, puissent ruisseler malgré tout sur des organisations plus modestes. Alors, bouclez vos ceintures et suivez-nous pour cette visite :

Créé en juillet 2016, la Learning factory se trouve sur le Campus EDF de Saclay. Avec ses 30 000 m2 et ses 270 chambres, une halle technique dotée de simulateurs, de réseaux électriques pédagogiques, cet établissement était déjà une référence en soi. La Learning factory est un espace convivial et créatif dédié aux 2 000 formateurs internes du Groupe, où ils trouvent à la fois des outils pédagogiques innovants et un accompagnement humain pour les apprivoiser...

André PERRET

Catherine Fraissenon, d’où venez-vous et quel est l’élément déterminant qui vous a conduit à créer cette structure ?

J’ai une formation commerciale et communication. Après une expérience de communicante, j’ai transité par des fonctions commerciales, aux grands comptes, mais aussi de management opérationnel. J’ai ensuite pris un poste de chef de projet formation, qui m’a permis d’apprivoiser l’ingénierie pédagogique et de réfléchir aux pistes d’améliorations possibles dans ce domaine. C’est à ce moment-là que l’on m’a proposé de créer un espace pour les formateurs à l’ouverture du Campus EDF. Avant de lancer ce qui allait devenir un « learning lab », j’ai butiné dans différents lieux et différents milieux, notamment dans des universités et des grandes écoles qui avaient une longueur d’avance sur le sujet. La Learning factory a ainsi suivi les critères définis par le learning lab network et a démarré avec une offre frugale sur le principe d’avancer en marchant... http://www.learninglab-network.com/learninglab-network/les-prerequis-dun-learning-lab/

En novembre 2016, le premier atelier voyait le jour. Et depuis, l’espace évolue sans cesse et il ne désemplit pas.

Que viennent faire les « formateurs » ?

Ils viennent créer des modules avec les outils numériques simples et accessibles de manière à ce qu’ils deviennent rapidement autonomes. Et, dans le pire des cas, si le résultat n’est pas à la hauteur de l’attendu, ils en tirent profit malgré tout, puisqu’ils ont scénarisé et prototypé leur projet... Ce sera toujours un plus pour la rédaction du cahier des charges.

Et vous insistez sur le fait que la Learning factory est centrée sur l’opérationnel…

Complétement, c’est avant tout l’art du « faire », un véritable esprit « maker ». Les gens viennent avec un projet et repartent avec une réalisation. Ils ont appris et ils ont fait en même temps ! Ils peuvent utiliser nos outils vidéos en libre-service, ou en semi-accompagnés selon leur rythme d'apprentissage. Nous accompagnons également des projets de conception de formation en « mode agile », en utilisant les outils du design thinking et en mettant l’apprenant au cœur du dispositif.

Nos ateliers sont ouverts aux formateurs du Groupe EDF (formateurs, chefs de projets, concepteurs, managers…) et ils leur permettent de travailler ensemble et de partager leurs expériences et leurs expérimentations.  

Vous ne pensez pas que ce lieu est réservé à l’élite des formateurs ?

Certainement pas. Nous attirons sans doute les plus « expérimentateurs », ceux qui sont à l’aise dans ces environnements, mais notre rôle c’est aussi d’amener doucement les plus réfractaires vers de nouveaux modes de formation, toujours à travers la prise en main d’outils très concrets…

Et en termes de bilan ?

3 000 personnes ont été accueillies ici en deux ans, ce qui représente environ 7 personnes par jours ouvrés. Plus de 400 vidéos ont été réalisées avec de la vidéo filmée RapidMooc (vidéo sur fond vert) ou avec des vidéos animées. Nous organisons également des ateliers autour du « neuro-learning », de l’ingénierie tutorale...

Et pourtant vous avez du mal à parler de R.O.I. ?

J’estime que nous avons largement « amorti » cette structure. En coûts évités d’abord : réaliser nous-même 400 vidéos que nous aurions achetés minimum 3k€/ l’unité par exemple… mais pas que. Cet espace stimule l’échange, décloisonne l’entreprise et, c’est aussi une superbe vitrine. Beaucoup de grandes entreprises sont passées nous voir et s’en sont inspirée pour créer leur propre learning lab. Nous permettons aussi aux structures de formation du Groupe et aux formateurs de se conformer aux nouvelles pratiques que préconise la nouvelle loi. Nous accompagnons ainsi des changements de postures, des nouvelles méthodes (prototypage rapide de formation, utilisation de la réalité virtuelle,…), un nouvel état d’esprit et méthodes en lien avec les neurosciences. Le ROI, c’est surtout des formations plus efficaces et plus concrètes en centrant la conception sur l’apprenant, et c’est bien qui est demandé aujourd’hui en matière de « blocs de compétences ».

 

Fabien Lagriffoul
Directeur de la formation et de la professionnalisation Groupe EDF
Propos recueillis par André Perret

En qualité de Directeur de la Formation et de la Professionnalisation d’EDF, comment avez-vous reçu la loi de 2018 ?

En fait, je pense qu’elle arrive au bon moment. Chez EDF nous sommes convaincus que les compétences sont à la base de la compétitivité. Or, le moins qu’on puisse dire c’est que ces compétences sont aujourd’hui chahutées. Les métiers se transforment de plus en plus vite. Certains métiers vont même probablement disparaître. Tout cela va nous conduire à devoir réorienter des salariés - nous l’avons déjà fait à de nombreuses reprises – mais avec une ampleur inédite. Si on reste sur une approche classique de formation, on court le risque d’être toujours en retard. Il nous faut donc imaginer des parcours « au fil de l’eau » beaucoup plus « agiles ». En fait, l’enjeu compétences nous conduit à devoir adopter une vision plus large de la formation et de l’étendre à toutes les formes de professionnalisation, d’où mon « titre ».

 

Vous pouvez porter une appréciation sur cette réforme ?

En tant que citoyen, je dois convenir que la volonté portée par cette loi, permettre aux moins qualifiés de retrouver le chemin de l’emploi par la formation, est louable. Avec ma casquette « entreprise », je regrette les coupes significatives sur le refinancement des formations pour les entreprises et le manque d’ambition de soutien aux reconversions,  le dispositif ProA restant peu incitatif pour les entreprises à main d’œuvre qualifiée comme EDF… Sur le fond, la loi supprime la définition restrictive de la formation professionnelle continue portée par les lois antérieures et c’est une bonne chose. Comme je vous le disais, il est désormais nécessaire d’avoir une approche élargie des voies d’apprentissage pour être efficaces et pertinents : nous devons proposer aux managers et aux salariés des modalités variées et mixées entre formation classique, digitale, professionnalisation, mise en réseau… et donc la bonne formation pour la bonne personne, au bon moment. Nous constatons souvent que l’approche classique de la formation, avec des cursus complets,  tient insuffisamment compte des compétences individuelles des salariés (expériences antérieures ou compétences transverses). La loi devrait nous aider à développer en interne cette vision extensive de l’apprentissage: je travaille donc j’apprends.

Vous semblez dire que c’est presque une « révolution culturelle » ?

Oui, aussi bien pour les managers, les salariés que pour les Organisations Syndicales … Pendant des années, la seule mesure de la formation a été le « nombre d’heures ». Lorsqu’on présente de nouvelles façons de s’organiser c’est souvent pris comme un moyen de réduire les coûts. Or la révolution en matière de formation, c’est d’arriver enfin à passer d’une logique de moyens à une logique de résultats.

Donc, on élargit la vision et on revoit les modes pédagogiques ?

Et on travaille en amont les objectifs et les attentes de retour sur investissement. A ce titre, il pourrait être pertinent de pouvoir comptabiliser les dépenses de formation, non en charges, mais comme des investissements amortissables. Nous devons cependant améliorer notre capacité à mesurer l’efficacité des formations au moins sur celles représentant des « gros volumes » ou des enjeux clés. Chez EDF, nous avons mené récemment deux expérimentations sur ce sujet pour aller au-delà des évaluations dites de niveaux 1 à 3, l’une sur les formations commerciales, l’autre sur les formations d’ingénierie, et nous ne négligeons pas la difficulté de l’exercice. Mais nous sommes confortés dans l’idée qu’on ne mesure pas tout de la même façon : la méthode et le déroulé pédagogique d’une part et les résultats d’autre part. Ensuite, il faut agir : on peut par exemple optimiser notre offre de formation en catalogue, et améliorer l’efficacité des dispositifs de formation en utilisant des outils numériques par exemple pour la préparation des contenus, l’auto-positionnement, les révisions…

Vous pensez que le dialogue social est impacté par cette nouvelle vision de l’apprentissage au sens large ?

Inévitablement, mais c’est à nous de le faire évoluer, de poser les bons sujets pour aussi à ce niveau passer d’une logique de moyens à une logique de résultats. Les évolutions issues de la loi dite « Rebsamen », qui ont instauré des blocs Orientations stratégiques et Politiques sociales, nous y aident.

Le dialogue social va changer aussi au niveau des branches professionnelles. La loi « Choisir son avenir professionnel » conduit la branche des Industries électriques et gazières à quitter l’Opca (Organisme Paritaire Collecteur Agréé) historique, l’Agefos, et à construire un nouvel Opco (Opérateur de Compétences) rejoignant d’autres grandes branches de l’industrie. Nous allons bénéficier d’une plus grande liberté en matière d’alternance par exemple. Une réflexion devra être engagée sur les CFA d’entreprise car leur équilibre financier n’est plus garanti, et la branche devra renforcer sa politique dans ce domaine, avec un enjeu de dialogue avec les partenaires sociaux au-delà de la seule formation.

Et l’utilisation du CPF ? Quelle est votre avis ?

Nous avons largement investi sur le CPF. Un accord a été signé chez EDF intégrant ce dispositif, dont la mise en œuvre a été progressive mais dynamique. Les évolutions récentes font que l’abondement employeur n’est plus possible que sur fonds propres, ce qui risque de freiner les énergies.  A titre personnel, je pense que la mobilisation du CPF doit être utilisée dans une logique de co-construction salarié/employeur pour toutes les formations de l’ancienne catégorie 2 du plan (développement personnel). Pour les formations promotionnelles, par exemple celles qui permettent le passage cadre, on est clairement dans du gagnant/gagnant. Maintenant la conversion du CPF en euros peut être porteuse d’effet pervers… Un salarié peut facilement « donner » des heures à son employeur, donner des « euros » sera psychologiquement plus difficile.

Et si nous parlions innovation… La loi est-elle incitatrice ?

L’innovation en formation n’est pas le produit de la loi, mais avec cet élargissement le cadre, elle ne peut qu’être facilitée. Vous avez eu l’occasion de relater ce que nous réalisons avec la Learning Factory sur le campus EDF Paris-Saclay. C’est un véritable espace de liberté, on rapproche le travail de l’apprentissage, on teste les processus et les outils nouveaux. Et puis le maillage commence, aussi bien en interne chez EDF mais aussi avec les réseaux des autres « factories ». Nous ne sommes pas tombés dans le piège d’une forme d’ésotérisme « la formation parle aux formateurs » et au contraire nous ouvrons grandes nos portes, on crée des liens avec d’autres entreprises… et on arrive à faire des choses qui servent ! Les changements de pratiques pédagogiques et l’utilisation d’outils modernes sont la réelle source d’innovation. On change l’approche pour l’acquisition de compétences.

Ne pensez-vous pas que ce serait plus simple pour l’entreprise si l’école transformait elle aussi sa méthode d’acquisition des savoirs ?

Les nouvelles générations qui entrent dans l’entreprise, même si l’école ne l’a pas fait, réclament ces nouveaux modes d’apprentissage. Soyons positifs et, même si ça prendra du temps, soyons convaincus que les rectorats s’engagent sur cette voie.

Et maintenant quelle est votre vision ou votre objectif à plus long terme ?

Nous entendons accompagner nos salariés pour qu’ils soient en mesure de diagnostiquer leurs besoins au service de leur évolution et de leur employabilité de long terme. Leur apprentissage est une donnée qui nous rassemble, eux et nous, entreprise. Notre offre doit être la plus complète mais aussi la plus lisible et la plus modulable possible. Nous avons par le passé vécu des moments tendus sur les compétences. Des périodes de départs en retraite massifs nous ont conduits à devoir investir beaucoup d’argent dans le développement des compétences, et il faut noter que les effets escomptés ont été au rendez-vous puisque l’exploitation a été maintenue avec un haut niveau de qualité et de sécurité. On peut dire alors que la formation … ça rapporte ! Mais aujourd’hui les choses s’accélèrent et il nous faut nous réinventer en poursuivant  deux objectifs : le maintien dans l’emploi sans avoir à « courir après les compétences » d’une part, et d’autre part faciliter les reconversions à des coûts raisonnables, peut-être plusieurs fois dans une carrière… Nous avons aussi une chance, la culture d’EDF, très fortement technique, fait de la formation un élément majeur de compétitivité et de sécurité, et sur cela l’ensemble de l’entreprise n’a pas besoin d’être convaincue. Elle l’est !

 

  

 

 

      

Mots-clés: FORMATiON, RH, MAGRH4, EDF, E-LEARNING, REFORME, APPRENTISSAGE, INNOVATION

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