Réglementées notamment par le code du travail et le code de la sécurité sociale, les pénalités sociales constituent des amendes financières applicables aux entreprises en cas de non-respect des dispositions légales. Comme toute “sanction”, elles répondent à un objectif d’incitation au respect des règles sociales et à un objectif de répression des manquements à ces dernières par la “politique de la carotte et du bâton”. Les pénalités sociales sont, à tout le moins, un moyen de rappeler à l’employeur ses obligations. Et nombreuses sont ces obligations dans une matière aussi complexe et évolutive que le droit social dans laquelle les textes tendent à se multiplier, rendant complexe l’appréhension de la réglementation applicable...

De plus en plus importantes tant en nombre qu’en termes de coût – fini les pénalités au caractère hypothétique qui ne visent qu’une somme dérisoire –, les pénalités sociales sont désormais très coûteuses pour l’employeur.

Après avoir obtenu pour leur précédent ouvrage le prix du livre RH de l’année décerné par l’ANDRH, Gilles Verrier et Nicolas Bourgeois, dirigeants du cabinet Identité RH, publient ce mois chez Dunod : «Les RH en 2030». Cet ouvrage pragmatique permet de cibler les enjeux RH des prochaines années. Forts de leurs interventions en entreprise, les auteurs proposent trente pistes concrètes et réalisables dès aujourd’hui. Avec l’accord des auteurs et de l’éditeur, nous reproduisons ici un des chapitres.

Gilles Verrier et Nicolas Bourgeois, Les RH en 2030, 30 pistes concrètes pour réinventer l’entreprise, Dunod, 2020. © Éditions Dunod.

Le pilotage et l’analytique RH

L’abondance des données disponibles et le développement des capacités d’analyse via les technologies devraient contribuer à transformer le paysage RH en profondeur d’ici 2030. Sur les sujets représentant pour elle un enjeu à caractère stratégique, l’entreprise pourra appuyer son pilotage des RH et les décisions associées sur des élément quantifiés.

L’impact des nouvelles technologies et les évolutions organisationnelles et économiques des marchés conduisent les entreprises à la dématérialisation de leurs processus RH.

La performance d’une entreprise se traduit souvent par des données quantitatives et plus précisément financières. La notion de performance s’est progressivement élargie à d’autres dimensions qualitatives, notamment dans les ressources humaines. La fonction RH joue un rôle majeur, tant dans la coordination des actions permettant de piloter la performance individuelle que dans l’évaluation de chaque collaborateur de sa propre performance.

Dans la continuité du HR bashing auquel les praticien·nes RH sont régulièrement confronté·es, il n’est pas rare qu’on affuble la fonction RH (FRH) aussi d’un complexe, notamment par comparaison avec la fonction financière, celui du «chiffre». On pourrait presque y déceler les traces des oppositions binaires dont les commentateurs·trices en tout genre sont souvent friand·es : le chiffre viendrait imposer sa rigueur là où le verbe brillerait par son imprécision, les sciences que d’aucun·es aiment à qualifier de «dures» supplanteraient les approximations des dites «molles», l’apparence scientifique des cases d’Excel rassureraient les esprits cartésiens face au flou artistique des planches de Powerpoint... Pour peu, on opposerait presque l’indicateur à ce qui lui donne sens, l’économique au social, la norme face à la vie... Non ! La crédibilité de la fonction RH ne vient pas de sa capacité à brandir le chiffre, et son efficience non plus ! Ce serait simpliste et trop simple.

Les études rapportent une corrélation entre le succès de l’expérience client et l’engagement des collaborateurs. De son côté, l’expérience collaborateur est un dérivé de l’expérience client et représente un des facteurs principaux influençant l’engagement des collaborateurs. Nous pouvons donc déduire un lien entre l’expérience collaborateur, l’engagement des collaborateurs et l’expérience client.

La notion d’expérience des collaborateurs est devenue un nouveau contrat entre l’employeur et le collaborateur (Deloitte Global Human Capital Trends, 2017). Mais il existe un écart dans ce contrat entre les pratiques RH mises en œuvre par la direction et les interprétations, la perception des collaborateurs influençant en fin de compte leurs attitudes, comportements et performances au travail.

La relation entre la fonction RH et la data est paradoxale.

D’un côté, nous avons un métier qui a toujours produit et géré un grand nombre d’informations, de l’autre une fonction qui est encore trop peu familière avec le traitement de ces données et dont la formation aborde peu ce domaine.

Le constat est connu : les RH passent encore une grande partie de leur temps sur des tâches administratives, chronophages et avec peu de valeur ajoutée. Ces tâches sont cependant indispensables au bon fonctionnement des organisations et permettent la sécurisation des entreprises face à leurs obligations légales et réglementaires, notamment en France.

Si notre dernier Mag accompagnait le déconfinement, le N°11 du MagRH surfe sur des temps orageux, troubles et troublés, sur des vagues virales qui avancent masquées et surtout sur une quasi-absence de cohérence et de cohésion sociale, ce qui n’arrange guère les possibilités de prospective crédible. 

Et pourtant, notre condition humaine nous oblige à cohabiter. Nous n’avons pas vocation à peupler les déserts de troupes entières d’anachorètes (oxymore ?) … L’écoute des arguments des " anti-masques " lors des manifestations récentes laissait perplexe : " ne touche pas à ma liberté… je fais ce que je veux…personne ne peut m’imposer de vivre comme je veux… " Et moi, et moi et moi pourrions-nous dire, comme le scandait Dutronc. Où est donc l’intérêt général dans tout ça ? Adolphe Thiers, dans l’histoire de la Révolution Française en 1841 décrivait justement le paysage : Les hommes ne peuvent pas vivre longtemps ensemble sans éprouver bientôt du penchant ou de la répugnance les uns pour les autres, et sans se grouper conformément à leurs inclinations.