Data et pilotage des stratégies RH : repérer les signaux faibles

La relation entre la fonction RH et la data est paradoxale.

D’un côté, nous avons un métier qui a toujours produit et géré un grand nombre d’informations, de l’autre une fonction qui est encore trop peu familière avec le traitement de ces données et dont la formation aborde peu ce domaine.

Le constat est connu : les RH passent encore une grande partie de leur temps sur des tâches administratives, chronophages et avec peu de valeur ajoutée. Ces tâches sont cependant indispensables au bon fonctionnement des organisations et permettent la sécurisation des entreprises face à leurs obligations légales et réglementaires, notamment en France.

Le DRH assure le suivi des évolutions légales en matière de droit du travail, anime les relations sociales eu sein de l’entreprise, est garant de la conformité de la paie. Il est également l’interlocuteur des managers et des salariés. On lui demande de connaitre le droit, d’être psychologue, de savoir être un médiateur, d’assurer la santé et la sécurité de tous. En revanche, la gestion et la manipulation des données chiffrées font rarement partie des compétences clefs requises sur ce poste.

Cependant, la fonction RH a toujours récolté et produit un nombre important de données. Dès le recrutement, des informations sont récoltées, stockées et traitées (dans le respect des règles afférentes au traitement des données à caractères personnelles). Ensuite tout au long du parcours professionnel du salarié, des données vont être produites par l’entreprise : paie, information des organismes sociaux, gestion de carrière et évolutions professionnelles participent à cette création de données.

L’utilisation première de ces données a été de produire des tableaux de suivi et des informations quantitatives : qu’il s’agisse de compter les effectifs, de suivre les évolutions de la masse salariale, de projeter les effets des politiques de rémunération, de suivre les différents paramètres RH de l’entreprise (pyramides de salaires, d’âges, turn-over, absentéisme) ou bien encore de sortir les rapports obligatoires (bilan social, égalité professionnelle, …). L’évolution des outils de gestion RH a contribué à la fiabilisation et l’industrialisation de ces processus de production de données quantitatives.

Nous aurions pu en rester là. Cependant, deux facteurs sont venus bouleverser cet état des choses  : d’une part la multiplication des données récoltées et notamment des données qualitatives et non plus seulement quantitatives, et d’autre part, la capacité à traiter ces données

La multiplication des outils de mesure permet d’aller plus loin dans l’analyse. Dorénavant, au-delà de la collecte de données quantitatives, les informations qualitatives sont un complément indispensable de la compréhension de notre environnement. Ainsi, les outils de notation, de feedback qui sont devenus courants dans notre vie quotidienne commencent à s’imposer dans notre vie professionnelle. Ils viennent compléter de manière qualitative l’approche quantitative.

Cette multiplication de données est concomitante avec une plus grande capacité d’analyse. L’explosion de la capacité de stockage et de traitement de l’information a modifié sensiblement notre capacité à traiter les données et l’intelligence artificielle permet de voir ce qui échappe à l’œil humain et de distinguer des fils d’Ariane que nous n’avions pas pu comprendre seuls.

L’objectif évolue également. Il n’est plus question de fournir au management de l’entreprise des tableaux de bord démontrant la capacité de la RH à recruter, à fidéliser et à piloter la masse salariale. Il faut donner du sens aux données, savoir rapprocher les indicateurs business et RH, confronter les données quantitatives aux données qualitatives.

En d’autres termes, il faut savoir capter les signaux faibles au niveau le plus fin de l’entreprise afin de pouvoir agir de manière locale et ciblée.

De fait, la fonction RH connait la même révolution que celle qu’a connu le marketing. On passe d’un traitement de masse à une individualisation de l’action. On ne fait plus de grandes opérations RH pilotées en central, mais on donne au management de proximité les indicateurs et les outils permettant de répondre aux besoins précis de leurs équipes. Dès lors, les actions RH peuvent être ciblées et plus efficaces.

C’est également pour la fonction RH une manière de se réinventer une nouvelle fois. Le DRH doit investir de nouveaux champs de compétence et travailler autrement. Au sein de Gfi informatique, la DRH coopère avec la Direction de l’Innovation et son FabLab parisien afin de chercher constamment comment donner du sens à la data et inventer les outils de gestion et de pilotage qui pourront être mis en œuvre.

La Direction des Ressources Humaines doit donc passer par les chiffres et faire appel aux capacités de traitement de la machine pour mieux comprendre l’humain. Si cela peut paraitre paradoxal, c’est en fait le moyen le plus efficace d’être au plus proches des salariés et des managers et leur apportant des solutions adaptées à chacun.

Nicolas JUVIN-PIRON, Group VP - HR Operation Director, GFI INFORMATIQUE
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Mots-clés: MAGRH10, DATA RH