Former ou Déformer ?

Trop de gamification tue la formation ?

Trop de gamification tue la formation ?

Fabrice Cohen

Apprendre en jouant, c’est un peu la promesse du siècle en formation professionnelle. Si les mécaniques liées à la gamification sont intéressantes dans l’apprentissage, elles ont toutefois leurs limites. Transformer chaque module de formation en un module dont vous êtes le héros aura le mérite de vous divertir, de vous motiver peut-être. Mais cela vous permettra-t-il d’apprendre, de comprendre et de retenir les savoirs sur la durée ? Pas si sûr.

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Comment le digital met en mouvement les managers après une formation ?

Comment le digital met en mouvement les managers après une formation ?

Alexia de BernardyC’était top les exercices de feedback lors de ma dernière formation. Pourtant j’ai beaucoup de mal aujourd’hui à trouver les mots justes pour faire un vrai feedback à mon collègue. " " Et si cette technique du manager-coach apprise en atelier ne me convient plus, comment savoir si d’autres participants ont réussi à la personnaliser ? " Les participants comme les équipes en charge des formations, me partagent leur frustration de voir des ateliers bien construits, ayant généré un fort enthousiasme lors des exercices pratiques, ne pas donner de résultat sur le terrain. Le besoin recensé est de pouvoir mettre en mouvement, faire grandir les managers afin qu’ils acquièrent le réflexe d’adopter tel comportement souhaité, tel changement de posture ou de pratique une fois de retour au travail.

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2020 l’année du nano-learning ?

2020 l’année du nano-learning ?

Geoffroy de Lestrange

La génération Z ou millenial représente près de 24% de la population active mondiale, obligeant les entreprises à se préparer à les intégrer dans leurs effectifs. Selon une récente étude de Pew Research Center, cette population digital native, sera plus diversifiée, formée et entreprenante que les précédentes, et elle n’aura pas peur de souligner sa singularité !

En effet, cette génération plus au fait des dernières innovations technologiques, a grandi dans une époque où les smartphones règnent et l’accès à l’information se fait via un simple bouton. Imprégnés d’innovations technologiques et habitués à l’instantanéité, les organisations ont dû repenser la façon d’intégrer ces millenial dans l’entreprise, de les motiver et former, le tout en s’assurant qu’ils réalisent leur plein potentiel.

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Intégrer le digital au sein des formations. L’expérience de l’Occitane.

Intégrer le digital au sein des formations. L’expérience de l’Occitane.

L’expérience de l’Occitane

L’intégration du digital dans les formations chez l’Occitane a été un sacré défi à relever… mais chez l’Occitane, on adore les défis. En seulement 3 ans, on est passé de " rien " à une offre avancée et qualitative, notamment via l’intégration d’un LMS et l’industrialisation de la création de contenus en interne : maintenant que les bases sont posées, notre ambition pour les 3 années à venir est la mise en place d’une offre de formation innovante, diversifiée et personnalisée, en prise avec le business et le quotidien de nos collaborateurs.

Notre enjeu concernant le digital learning est triple : permettre à une population retail conséquente de se former de façon autonome en intégrant les contraintes de la technologie sur le lieu de vente, adapter nos programmes selon les problématiques locales car nous sommes une entreprise très internationale, et mettre en place une culture de l’apprentissage pour préparer nos collaborateurs aux défis du monde actuel, dans et en dehors du lieu de travail.

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Les réseaux développementaux au service du développement des compétences des collaborateurs

Bonjour à tous les deux. L’année dernière, vous avez expérimenté un dispositif pédagogique auprès d’étudiants du master " Humanités et Management ", de l’Université Paris Nanterre basé sur la théorie des " réseaux développementaux ". Pouvez-vous nous en dire plus ?

J-R H. Tout débute avec la thèse que j’ai mené à Skema de 2014 à 2017. Durant mes recherches, je découvre la théorie des  " réseaux développementaux " développée par Monica C. Higgins et Kathy E. Kram . Leur analyse les amène à considérer qu’aujourd’hui, du fait de la complexité de notre environnement, le mentorat classique, à savoir :

Une forme traditionnelle dyadique (relation entre deux personnes : un sachant et un apprenant) ;

Une relation formelle (un mentor est attribué à un mentoré) ;

et un lien unidirectionnel (du mentor vers le mentoré).

n’est plus à même de permettre à un individu de développer et de préserver son employabilité dans la durée, c’est-à-dire tout au long de sa carrière.

C’est pourquoi les auteurs conseillent à tout individu de mettre en place un réseau développemental. Il s’agit, pour chaque actif, de désigner (choix personnel) une constellation de personnes (qualifiées de développeurs) qui vont s’intéresser activement et prendre des mesures pour l’aider à se développer.

Le réseau est orienté vers un but précis (choix de carrière, de formation…). Les développeurs peuvent avoir diverses origines en incluant notamment des collègues, des pairs, des membres de la famille et des membres de l’environnement professionnel…. La majorité de ces relations sont de nature informelle même si quelques relations formelles (un mentor classique par exemple) ne sont pas exclues.

Un réseau est idéalement composé de quatre à cinq développeurs à un moment donné de la vie. C’est un modèle égocentrique, avec au centre le profil de l’intéressé qui va s’entourer, choisir ses développeurs.

Le réseau développemental est dynamique et évolue en fonction des besoins et des choix de carrière de l’individu.

Quelles sont les caractéristiques d’un tel réseau ?

J-R H. Le réseau développemental s’analyse autour de deux dimensions :

la dimension structurelle :

la taille du réseau : il faut déterminer le nombre idéal de développeurs. Le modèle fixe un nombre idéal de quatre à cinq personnes ;

la force des relations sur le plan émotionnel : à titre d’exemple, on pourra avoir une forte relation émotionnelle avec un développeur issu de sa propre famille (un père, une sœur, etc.). Par ailleurs, la relation est jugée riche quand elle devient bidirectionnelle ;

la diversité des univers sociaux des développeurs. Par exemple, lorsque les univers sociaux sont diversifiés, l’individu est à même de faire des choix éclairés avec possibilité de rebondir d’un univers à l’autre, " degré d’ouverture au monde ".

et une dimension fonctionnelle :

le support à la carrière ;

le soutien psychologique.

En général, certains développeurs ont une fonction " psychologique " plus prononcée que la fonction " Carrière " et inversement.  Quelques développeurs, Higgins & Kram les qualifient de " développeur multiplex " sont capables d’apporter une aide sur les 2 dimensions.

Pour finir, l’intéressé qui est au centre de son réseau peut aussi devenir lui-même le développeur d’une autre constellation. Deux constellations peuvent à un moment se connecter, c’est-à-dire que celui ou celle qui a grandi et qui commence à avoir la capacité à soutenir peut devenir le développeur de quelqu’un d’autre.

Comment avez-vous déployé le dispositif dans le monde du learning avec des étudiants ?

GP. Le public du dispositif d’apprentissage est composé d’étudiants en Master 1 en contrat de professionnalisation ou en apprentissage.

Notre objectif pédagogique était double :

permettre à chaque apprenant d’expliciter et de présenter son réseau développemental ;

conduire l’apprenant à mettre en œuvre des stratégies de développement de son réseau en développant sa posture entrepreneuriale.

Pour cela, nous avons structuré notre approche en trois temps.

En amont de la journée de formation, nous avons eu une phase asynchrone, 10 jours avant la formation présentielle, à distance avec un outil (application en ligne incluant un tutoriel et des outils graphiques) qui a permis aux étudiants de dessiner et de conscientiser leur constellation.

Nous souhaitions que les étudiants arrivent avec une constellation dessinée de manière standard de façon à ce que toutes les constellations puissent être comparées les unes avec les autres.

Comment la constellation est représentée ?

GP. J’ai mis en place l’année dernière sur Ms Excel un outil informatique qui permet de créer une image de chaque constellation. Globalement il s’agit d’un hexagone qui est, pour parler géométrie, divisé en six triangles équilatéraux où chacun des triangles est supposé correspondre à ce que nous appelons " un cercle social ". Cet hexagone (cf. graphique 1) a en son centre la personne concernée : le sujet. A partir du centre de cet hexagone, nous traçons trois cercles qui correspondent à quatre zones qui vont du plus proche au plus éloigné. Cela traduit la force du lien. Plus le développeur se positionnera proche du centre, plus le lien sera fort.

Chaque apprenant prend sa souris et va positionner son développeur dans le bon triangle équilatéral correspondant au cercle social : cela peut être la famille, le sport, les anciens élèves, évidemment le travail. Les positionnements des développeurs résultent des réponses à un long questionnaire introspectif proposé et validé par Higgins et Kram. Les différentes réponses supposent un temps de réflexion sur soi-même, avec plus ou moins une estimation quantitative.

cf figure ci-dessus : Forme graphique d’un réseau développemental

Quelles étaient les deux étapes suivantes ?

GP. Ensuite, nous avons eu une phase présentielle (une journée). Après avoir présenté les principes théoriques des réseaux développementaux et les avoir différenciés des autres formes de réseaux, l’objectif de la journée était de formuler des suggestions pour cultiver son réseau développemental. Pour cela, chaque étudiant a reçu un plan de développement (livret) afin de pouvoir structurer sa réflexion et identifier des pistes de développement de son réseau en fonction de sa personnalité.

La journée s’est terminée par la présentation de réseaux développementaux de professionnels sur la durée de leur carrière (analyse longitudinale) en entreprise pour les inspirer.

Enfin, nous avons clôturé la séquence par une phase d’évaluation à froid plusieurs semaines après la session présentielle.

Dans le questionnaire à froid, il y a des questions qui consistaient à demander s’ils avaient utilisé ce qu’ils avaient appris durant la formation. Cela nous a permis de voir comment les participants ont pu faire évoluer leur réseau développemental en fonction des objectifs qu’ils s’étaient fixés.

Comment peut-on envisager ce voyage d’Apprentissage en formation continue dans le cadre d’une Université d’entreprise comme celle de Thales par exemple ?

J-R H. En 2020, nous envisageons des pilotes avec d’autres institutions académiques et entreprises.

Nous pensons que cette nouvelle approche du mentorat possède un très fort potentiel dans une triple dimension individuelle (avec l’idée grandissante de replacer chaque individu au cœur de son propre développement) , collective (dans le principe d’un co-apprentissage, d’un co-développement) et réflexive (connaissance de soi) A titre d’exemple, elle peut être très intéressante pour de jeunes embauchés en entreprise désirant découvrir puis développer leur réseau développemental dès le début de leur carrière puis par la suite. Là encore, il s’agit de leur permettre de conscientiser leur constellation, mais aussi d’apprendre à la cultiver relativement à leurs objectifs de carrière.

Nous aurons donc une phase réflexive où nous allons les amener à formaliser leurs objectifs de carrières. Puis, dans une phase active, nous les amènerons à mettre en place des stratégies entrepreneuriales (" culture entrepreneuriale de la constellation ")  pour aligner leur constellation avec leurs objectifs. Enfin, nous pensons mettre en place un accompagnement dans le temps afin de les aider à optimiser leur constellation.

Ce nouveau modèle  de mentorat peut également être appliqué à des professionnels plus aguerris dans la mesure où tout le monde peut cultiver le concept de développeur pendant sa carrière. Cela intéresse finalement tout professionnel qui aujourd’hui voudrait passer d’un modèle classique du Mentorat formel et d’une figure imposée à une posture qui va bien avec la loi " Avenir professionnel ", c’est-à-dire  qui replace l’individu au centre afin de lui permettre de s’intéresser à sa propre destinée.

Jean-Roch Houllier & Gérald Péoux

Jean-Roch Houllier, PMP, IPMA Level B certified, MGP, SSCBB, FFP, DBA, Executive Coach Certified HEC Paris. Directeur du développement académique du Project Management Institute France et directeur de l’innovation pédagogique dans une grande entreprise.

Gérald Péoux. Maître de conférences à l’Université Paris Nanterre. Codirecteur du master " Humanités et Management ", enseignant en informatique et stratégie web, notamment dans le parcours " Digital Management " du master. Chercheur en histoire des sciences.

 

Propos recueillis par Michel Barabel

Directeur Scientifique de l’Executive Master RH (Sciences Po EE)
et du M2 GRHM (IAE Gustave Eiffel)

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Mots-clés: FORMATiON, APPRENTISSAGE, EXPERIENCE

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