Former ou Déformer ?

De nouvelles communautés d’apprentissage

De nouvelles communautés d’apprentissage

Comme les médias pour l’information il y a 15 ans, le transfert de savoirs académiques et professionnels est transformé par de nouvelles pratiques en ligne. En particulier, on voit se constituer des communautés d’apprentissage qui, si elles n’ont rien inventé, aspirent à de nouvelles pratiques, relations et outils pour atteindre leurs objectifs de savoir ou de compétences.

Depuis l’arrivée des MOOCs, le eLearning est devenu Digital learning. Toujours en anglais, ce glissement sémantique porte peu de sens en soi, mais il est témoin de la vitesse d’obsolescence des contenus d’apprentissage depuis les MOOCs, premiers cours massifs en ligne.

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Quand la RATP nous transporte dans l’avenir

Quand la RATP nous transporte dans l’avenir

Le Groupe RATP peut être aujourd’hui pris comme exemple d’une organisation en pleine mutation. Il nous a semblé extrêmement riche d’enseignements d’effectuer une visite approfondie du contexte, des interrogations et des solutions élaborées. Nous pourrons ainsi visualiser concrètement le défi que représente la mise en adéquation de la formation et du développement des compétences dans la réussite du projet stratégique et aussi des atouts que confèrent les outils et processus modernes dans la mise en application.

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Ce que nous, journalistes pouvons apporter à la formation

Ce que nous, journalistes pouvons apporter à la formation

 

L’univers de la formation connaît de nombreux bouleversements depuis l’émergence du digital avec un espoir sur-prometteur : la possibilité pour tous de se former partout, tout le temps dans (presque) tous les domaines. Alors que de plus en plus d’internautes se sont mis à suivre, regarder et plébisciter des youtubers dans des domaines variés, y compris pour s’informer et se former ; Alors que la vidéo est devenue l’alpha et l’omega de la plupart des producteurs de contenus sur internet ; Alors que la majorité des médias investissent ce champ en tentant d’innover toujours plus dans leurs formats pour coller aux usages et capter l’attention des internautes ; Les MOOC, eux, n’ont pas rencontré le succès annoncé. 

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2020 l’année du nano-learning ?

2020 l’année du nano-learning ?

Geoffroy de Lestrange

La génération Z ou millenial représente près de 24% de la population active mondiale, obligeant les entreprises à se préparer à les intégrer dans leurs effectifs. Selon une récente étude de Pew Research Center, cette population digital native, sera plus diversifiée, formée et entreprenante que les précédentes, et elle n’aura pas peur de souligner sa singularité !

En effet, cette génération plus au fait des dernières innovations technologiques, a grandi dans une époque où les smartphones règnent et l’accès à l’information se fait via un simple bouton. Imprégnés d’innovations technologiques et habitués à l’instantanéité, les organisations ont dû repenser la façon d’intégrer ces millenial dans l’entreprise, de les motiver et former, le tout en s’assurant qu’ils réalisent leur plein potentiel.

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La survie des entreprises passe par le "Learning Centric"

En lisant ce titre, vous vous dites probablement que le terme « survie » est un peu exagéré, et en toute honnêteté, c’est en partie vrai. Derrière ce titre accrocheur se cache une réalité nouvelle, un changement de paradigme : bien plus que la technologie, c’est la place de la formation dans l’entreprise qui va révolutionner la formation de demain.

Les nouveaux paradigmes de l’entreprise apprenante

La tendance actuelle consiste à résumer cette révolution par le passage d’une approche « Top-down » (descendante) vers une approche « Bottom-up » (ascendante). La formation n’est plus seulement proposée, voire imposée à l’apprenant, mais c’est à lui de la choisir selon ses envies et ses besoins opérationnels. Si cette évolution est réelle, il ne s’agit cependant pas de remplacer une approche par une autre, mais bien de faire cohabiter ces deux modalités de façon pertinente. 

Pour tout « disrupteur » qui se respecte, il est plus simple d’expliquer qu’il y a l’ancien monde et le nouveau, que de définir pourquoi et comment organiser l’articulation de ces deux approches. D’ailleurs, celui-ci nous expliquera volontiers que le l’approche ascendante est déjà « has been », car la formation moderne n’est pas tellement portée par la manière dont l’apprenant accède aux ressources pédagogiques mais d’avantage par la manière dont il contribue et co-construit ces ressources. Là encore, c’est une tendance pertinente si elle vient en complément des approches descendante et ascendante. Elle devient absurde si on la présente comme une ère nouvelle sans formateur, sans service formation totalement centré sur le partage du savoir.

Alors, si l’on prend un peu de hauteur en ne cherchant pas à disrupter la pédagogie mais au contraire à l’enrichir et lui assurer une progression lente et continue. Et, si l’on s’assure de mettre en place des évolutions absorbables par les équipes formation, c’est-à-dire en proposant une échelle temps compatible avec la nécessaire conduite du changement. N’est-ce pas prendre le risque d’être une structure qui se transforme trop lentement, déphasée de son marché et plus assez compétitive ?

La réponse est non, bien au contraire ! Mais à une seule condition, que la formation prenne une place centrale dans la stratégie de l’entreprise. 

Pour aller vite, être performante et agile, l’entreprise doit miser plus que jamais sur sa capacité à développer les compétences de ses collaborateurs, à transmettre de nouveaux savoir, savoir-faire et savoir-être. Le seul moyen d’y arriver est de fixer de nouveaux indicateurs de performance au plus haut niveau de l’entreprise. Le revenu et la marge dégagée ne doivent plus être les seuls objectifs d’une entreprise qui cherche à se transformer. Par conséquent, il est capital pour les directions d’aujourd’hui de mesurer et suivre la « capacité apprenante de l’entreprise ». La vraie disruption des années à venir n’est donc pas à attendre des acteurs technologiques mais plutôt de la direction des entreprises elle-même qui devra placer au cœur de sa stratégie la composante formation. C’est ce que l’on peut appeler une entreprise « learning-centric ».

Le digital learning intégré

Pour accompagner ce changement, on peut aussi imaginer que la place des outils dédiés au digital learning doit être modifiée.

En effet, si l’on veut faire de son entreprise une entreprise apprenante, la formation doit être partout. C’est loin d’être le cas aujourd’hui car elle encore est très fléchée et très compartimentée. J’entends souvent : « Vous voulez faire du présentiel alors allez sur cet outil. », « Vous voulez faire du digital alors allez sur tel LMS. », « Vous voulez accéder à la base de connaissances, alors cliquez sur cet outil de gestion documentaire. », etc. Chaque éditeur cherche à grignoter des parts de marché en recouvrant un peu plus le périmètre fonctionnel d’outils connexes. A ce petit jeu, il est fort à parier que tous perdront au profit de nos outils du quotidien : Microsoft et Google en tête. Ceci ne veut pas dire que ces sociétés ou leurs technologies vont disparaître, mais que leurs interfaces vont être amenées à devenir invisibles. Le salarié de l’entreprise apprenante de demain fera tout dans son Microsoft Teams ou son Slack, y compris suivre ses modules e-learning, échanger de façon collaborative ou effectuer le suivi de ses formations présentielles, même si en arrière-plan, les services formations continueront d’utiliser tel ou tel LMS.

La consommation du savoir VS les processus de digitalisation

Intégrer la formation comme pilier stratégique et proposer des formations distillées dans les outils de productivité de ses salariés : telle pourrait être la bonne trajectoire des années à venir pour un chef d’entreprise. C’est sans compter sur les acteurs de la formation d’aujourd’hui. Leurs places et leurs rôles seront de plus en plus stratégiques et leurs regards doivent évoluer. Aujourd’hui, les principaux enjeux des services formation, et donc des formateurs, se trouvent autour de la digitalisation : transformer des parcours présentiels en parcours blended learning, produire des ressources digitales, intégrer de l’interactivité dans le présentiel, mettre en place de la classe virtuelle, etc. Mais à quoi sert réellement cette digitalisation ?

Si l’on voulait faire une analogie, on pourrait dire que les services formation ont réussi à construire des formules 1 avec de belles carrosseries (l’expérience utilisateur au sein des LMS) et des moteurs plus ou moins puissants (les contenus digitaux intégrés au sein des LMS) mais ils ont, au mieux, oublié d’apprendre à piloter, et plus souvent, oublié qu’il fallait un pilote.

Pour réussir à porter la formation dans une nouvelle dynamique qui influence directement le cœur de la performance de l’entreprise, il faut nécessairement que les services formation intègrent le rôle de « Learning Success Manager » comme une composante clé. Selon la taille des services formation, une ou plusieurs personnes devront être consacrées à cette mission : optimiser l’usage et l’engagement des salariés dans leurs formations. A environnement contraint (LMS X ou Y, qualité et nombre de ressources digitales limités), le « Learning Success Manager » a pour mission de maximiser l’usage et donc, de fait, d’optimiser le retour sur investissement de la formation et ainsi favoriser la dimension apprenante de l’entreprise. Le « Learning Success Manager » devient ainsi le pilote de notre entreprise « learning-centric ».

  

 

 

        

Mots-clés: FORMATiON, APPRENTISSAGE, COMPETENCES

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