Pour une meilleure qualité de vie au travail ...

La QVT passe du quoi au comment

La QVT passe du quoi au comment

Wilfrid Vacher a travaillé plus de 20 ans dans diverses industries, principalement dans des fonctions managériales, à tous les niveaux. S’est spécialisé dans le management des risques psychosociaux et a développé et expérimenté un système de management de la Qualité de Vie au Travail. Fondateur de Mobilisation Management

L’importance de considérer ses ressources humaines au sein de l’entreprise est de plus en plus grande ; et pour cause. Elles sont la plus grande richesse de l’entreprise, sources d’innovation, de créativité et tout simplement de valeur ajoutée.  Après un engouement massif pour les baby-foot, les chief happiness officers et autres attentions à la périphérie du travail, comme les services de conciergerie et les « pause sophro » entre midi et deux, il y a consensus pour définir les leviers de la QVT à partir de ce que constitue réellement le travail des femmes et des hommes. L’Anact (Agence National pour l’Amélioration des Conditions de Travail) définissait la perception de la QVT selon trois piliers : le contenu du travail, les conditions d’emploi et la capacité d’expression et d’action des salariés. Un autre prisme qui ne dément pas le premier est celui de la psychodynamique du travail, qui considère l’écart entre le travail prescrit (tel qu’il est imaginé) et le travail réel (tel qu’il est vécu). Partant de ce constat, la « consultation » des salariés s’est démultipliée. De l’enquête de satisfaction annuelle, à une barométrie sociale digitale omniprésente, on interroge de plus en plus les salariés sur leurs perceptions du travail. Mais cela permet-il réellement un passage à l’action ?

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Historique de l'ANI QVT

Historique de l'ANI QVT

 

Sébastien GAROUTTE, conseiller technique santé sécurité conditions de travail CFTC

Les démarches QVT s’appuient sur les orientations posées par l’accord national interprofessionnel (ANI) sur la qualité de vie au travail, signé en date du 19 juin 2013. Après un parcours de négociation compliqué cet accord a eu le mérite de poser un cadre d’action pour guider les entreprises dans l’élaboration de leur démarche QVT. L’accord a été signé par la CPME, l’UPA, le MEDEF d’une part, et la CFDT, la CFE-CGC, la CFTC d’autre part.

Malheureusement, cet accord n’a pas bénéficié d’un soutien vigoureux de la part des partenaires sociaux dans les entreprises, qui devaient pourtant lui donner vie. 

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La tech au service de l'inclusion

La tech au service de l'inclusion

par Alice POUILLEVET

Consultante chez Social Builder, Alice Pouillevet accompagne les entreprises et les organisations à se saisir des questions d’égalité femmes-hommes et d’inclusion. Issue du Programme IDEA - Innovation et Design Thinking - développé par l’emlyon business school et l’Ecole Centrale, elle propose une expertise au croisement de la mixité, du numérique, du design & de l’innovation. 

Les technologies et les transformations actuelles invitent les entreprises à développer une grande agilité pour relever les nouveaux défis. Si le développement de nouvelles compétences techniques est essentiel, le monde de la recherche académique et les expert.e.s de l’entreprise semblent valoriser de plus en plus fortement les  softkills.

Les organisations évoluent et il est aujourd’hui fondamental de parvenir à développer de hautes qualités de collaboration et de coopération entre toutes typologies de salariés (indépendamment de leurs métiers, parcours, compétences, expériences, personnalités, niveau de séniorité etc.) pour favoriser le bien vivre ensemble, la qualité de vie au travail et, bien sûr, l’innovation et la compétitivité.

Et si ces nouveaux enjeux comportements nés de la révolution numérique étaient justement adressés via les technologies ? Si le digital devenait l’allié  de l’inclusion et de la QVT ?

Les technologies et les transformations actuelles invitent les entreprises à développer une grande agilité pour relever les nouveaux défis. Si le développement de nouvelles compétences techniques est essentiel, le monde de la recherche académique et les expert.e.s de l’entreprise semblent valoriser de plus en plus fortement les  softkills.

Les organisations évoluent et il est aujourd’hui fondamental de parvenir à développer de hautes qualités de collaboration et de coopération entre toutes typologies de salariés (indépendamment de leurs métiers, parcours, compétences, expériences, personnalités, niveau de séniorité etc.) pour favoriser le bien vivre ensemble, la qualité de vie au travail et, bien sûr, l’innovation et la compétitivité.

Et si ces nouveaux enjeux comportementaux nés de la révolution numérique étaient justement adressés via les technologies ? Si le digital devenait l’allié  de l’inclusion et de la QVT ? 

L’inclusion de tou.te.s : des actions ciblées et des actions transverses

Dans un contexte mouvant qui fait la part belle aux réorganisations, se pose la question de la rétention des talents et celle de permettre à des collaborateur.rice.s aux compétences diverses et multiples de travailler ensemble au mieux de ce qu’elles et ils sont individuellement. Comment faire collaborer, au mieux, les SI et les RH ? Le product owner et le développeur ?  

La responsabilité sociale est intégrée dans la stratégie de plus en plus d’entreprises. Des actions et des réseaux naissent pour favoriser le développement professionnel et personnel de toutes et tous. Ces initiatives adressent habituellement les questions de genre, d’origine, de handicap, d’orientation sexuelle ou encore, de religion. Elles sont souvent envisagées en silos mais il nous paraît nécessaire d’aller au-delà de cette approche verticale pour en développer une transversale complémentaire.

S’il faut continuer de mettre en place des réseaux dédiés pour outiller les femmes (actions de rattrapage spécifiques), il faut également créer des initiatives autres, autour de thématiques plus englobantes et générales, comme la question de l’équilibre des temps de vie, pour ainsi adresser et embarquer l’ensemble des équipes. En somme, cibler impérativement certains groupes d’appartenance mais aussi développer des formats pour valoriser équilibre entre l’altérité de tous et la culture commune. 

Développer l’inclusion pour favoriser la qualité de vie au travail

L’entreprise inclusive répond ainsi à un impératif de justice sociale et de pragmatisme économique. Si l’inclusion est un facteur essentiel de bien être individuel, elle favorise aussi la performance du collaborateur et celle du collectif. La mise en place de démarches inclusion permet à des équipes hétérogènes de développer leurs solidarités et collaborations. 

En outre, la diversité des profils, des compétences ou des opinions est favorable au développement d’idées créatives et innovantes. Cette pluralité de regards est autant d’opportunités de mieux comprendre les besoins des clients et ainsi accroître l’avantage concurrentiel d’une entreprise. 

Il apparaît alors fondamental de sensibiliser tout le monde aux bénéfices de l’inclusion au travers de l’acquisition de connaissances et des compétences pour développer des relations bienveillantes, humaines, positives au travail. Il s’agit aussi de développer un communication inclusive, de favoriser une posture de leader.se à tous les échelons de l’organisation, de faciliter l’identification des biais au service de la neutralisation des stéréotypes ou encore, de mettre en œuvre des processus pour recruter, intégrer et faire évoluer tout un chacun.

Mais alors, comment procéder ?

Vers de nouveaux modes de formation : les vertus du bot d’apprentissage 

Pour relever ces nouveaux défis il faut développer de nouveaux formats et outils de formation. Alors que la Courbe d’Ebbinghaus démontre que 48h après l’acquisition de connaissances, 70% d’entre elles se sont envolées, il faut œuvrer pour une stratégie de consolidation mnésique. Quels outils pour former massivement et individuellement tout en combinant flexibilité, apprentissage dans la durée et mémorisation ?

S’appuyer sur un bot de microlearning qui forme à l’inclusion pour améliorer la qualité de vie au travail est une piste que l’on doit envisager. En effet, l’approche conversationnelle de cet outil digital permet une mise en situation facilitée et revisite l’expérience de la formation à travers des contextualisations pour passer de la posture à la pratique.  Véritable arbre de décision, le bot permet une personnalisation du contenu qui prend en compte le profil de la personne formée (direction, management de proximité…) et son niveau de connaissance évalué grâce à un système d’autodiagnostics récurrents. La diversité des formats (vidéos, articles, podcasts, … ) permet également de répondre aux préférences actuelles de consommation de contenu.

Enfin,ce microlearning découpé en courtes capsules permet de profiter des contenus à la carte et un ancrage des connaissances très fort via des relances récurrentes. 

Irriguer l’organisation de pratiques inclusives pour une plus grande qualité de vie au travail, nécessite un changement culturel fort dont la technologie nous semble être un des leviers pour y parvenir. 

Social Builder est une start-up sociale qui œuvre à construire et développer l’égalité femmes-hommes dans la sphère économique et spécifiquement dans le numérique.

  • En (ré)orientant, formant et accompagnant les femmes vers les métiers du numérique 
  • En accompagnant les entreprises à opérer un changement culturel fort - avec GREAT (Bot de microlearning à l’inclusion) et des actions de conseils novatrices

Plus d’infos sur : socialbuilder.org

 

 

  

 

 

        

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INRS : Qualité de vie au travail, risques psychosociaux et bien-être au travail

INRS : Qualité de vie au travail, risques psychosociaux et bien-être au travail

Bonjour Valérie Langevin. Pouvez-vous présenter l’INRS en quelques mots et ce que vous y faites ?.

L’INRSINRS est une association loi 1901, créée en 1947 sous l’égide de la Cnam, administrée par un Conseil paritaire (représentants d’employeurs et de salariés). L’Institut accompagne les entreprises du régime général - soit 2,2 millions d’établissements et 18,4 millions de salariés - en matière de prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles. L’Institut met à profit ses ressources pluridisciplinaires pour diffuser une culture de prévention dans les entreprises et proposer des outils adaptés à la diversité des risques professionnels.

J’y occupe un poste d’expert d’assistance et de conseil sur les risques psychosociaux. Je travaille à la promotion d’une démarche de prévention des risques psychosociaux le plus en amont possible, centrée sur le travail et son organisation.

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De la vitalité des collaborateurs à la vitalité de l'entreprise

Par Véronique CHABERNAUD, Créer La Vitalité

Vous avez dit santé ?  Selon l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS), la santé « est un état de complet bien-être physique, mental et social et qui ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ». Une belle définition qui a donné lieu à une noble vision, puisque l’OMS, dès 1948, s’est fixée pour mission « d’amener tous les peuples de l’humanité au plus haut niveau de santé ». 

Nous sommes malheureusement très éloignés de cette ambition. En France aujourd’hui, près de 10 millions de personnes en âge de travailler ont une ou plusieurs maladies chroniques, parmi lesquelles 385 000 nouveaux cas de cancer par an, 530 000 nouveaux cas de maladies cardio-vasculaires par an, 3,7 Millions de diabétiques avérés. Et ce n’est que la partie immergée de l’iceberg. 

Certes la population française souffre de nombreuses pathologies, mais pourquoi promouvoir la santé dans l’entreprise ?

On parle souvent « des forces vives de l’entreprise » en parlant de ses collaborateurs. Or force est de constater que les forces vives ne le sont pas tant que cela ! Les souffrances mentales sont celles dont on parle le plus. 40 % des salariés déclarent s’investir trop dans leur travail, 30 % ont tendance à se démotiver. Un actif sur trois (37 %) déclare que son sommeil est perturbé à cause de son travail. 30 % des personnes interrogées rapportent que leur santé se dégrade à cause du travail. 35 % des actifs se disent épuisés psychologiquement. Plus de 3,2 millions (12,6%) d’actifs seraient en risque élevé de burn-out.

Mais les troubles physiques comme les troubles musculo-squelettiques (TMS) ou les maladies chroniques sont également légion. L’OMS et d’autres grandes instances internationales de santé nous disent que ces maladies chroniques sont liées pour au moins 50 à 60% à notre mode de vie, dont notre activité professionnelle est une partie intégrante. Certains problèmes de santé sont liés au travail, d’autres sont inhérents à la vie de la personne et bien souvent les deux s’intriquent.

Quelques chiffres :

  • 8 % des salariés sont alcoolo-dépendants, 17 % sont des consommateurs excessifs,
  • Entre 2000 et 2005 (pour les 15-64 ans), l’usage régulier de cannabis est passé de 1,7% à 2,8%,
  • La consommation de médicaments psychotropes a été multipliée par 20 en 30 ans,
  • 23,7 % des 26-75 ans fument en situation de stress, la bronchopneumopathie chronique obstructive étant une des premières causes d’absentéisme au travail.

Une population de salariés est « mathématiquement » représentative de la population française. Outre les pathologies liées au travail, il y a forcément des salariés atteints de maladies dans chaque entreprise française, connus ou non. La probabilité d’avoir une population salariée majoritairement au top de la forme est donc assez basse.

L’ère digitale apporte son lot de problèmes, notamment en matière de risques psychosociaux

Les échanges informatiques, amis ou fléaux ? 183 milliards d’emails sont envoyés chaque jour dans le monde. 62% des travailleurs laissent leur boîte mail ouverte toute la journée. 33% des personnes répondent aux mails dans les 15 minutes. 40% des interruptions du travail sont dues à la réception d’un email - les utilisateurs sentent l’urgence d’y répondre le plus rapidement possible. Les personnes qui passent le plus de temps à lire leurs emails ont aussi une surcharge de travail qui, selon une étude canadienne, accroît leurs réactions émotionnelles et leur frustration. En entreprise, lorsque les requêtes arrivent en continu, le fait ou le sentiment de devoir répliquer instantanément pose problème. Les victimes du « Fomo », fear of missing out, sont les personnes qui craignent de louper une information essentielle et ressentent un besoin irrépressible de consulter leurs courriels, quel que soit le moment.

On considère qu’un temps excessif consacré à internet, soit 3 heures ou plus par jour, représente une addiction. Or 41% des internautes français auraient du mal à se passer d’internet plus de 3 jours. « L’hyperconnecté » est dans une logique d’instantanéité, une obligation de réactivité. Cette réactivité est accrue par l’usage des smartphones et des tablettes. Cette réponse immédiate procure une sensation de plaisir similaire à celle d’une drogue. Et là encore, l’usage professionnel et l’usage personnel s’intriquent.

La cyberdépendance, nouvelle maladie psychologique

Cette nouvelle forme d’addiction, la cyberdépendance, cause de multiples problèmes. 6 à 15% des internautes français sont dépendants. La cyberdépendance est en passe de devenir l’addiction la plus répandue contre 4% pour la toxicomanie et 10% pour l’alcoolisme en France. L’hyperconnectivité, véritable « laisse électronique », favorise le burn-out. Les outils connectés entraînent une tension permanente, favorisent le sur-engagement professionnel systématique qui entraine l’épuisement puis le burn-out. 

L’hyperconnectivité entraîne également une fusion, voire une confusion, des vies professionnelles et personnelles. Entre 50 et 60% des cadres travaillent encore chez eux en rentrant du travail, soit deux fois plus qu’en 2003, selon une étude Technologia. Une enquête Edenred-Ipsos révèle que près de 7 salariés sur 10 affirment être sollicités par leur entreprise en dehors du bureau. 51% des cadres consultent leurs e-mails au lit, selon une étude menée par Roambi et Zebaz. 28% des gens ne différencient pas technologie professionnelle et personnelle, ainsi 32% utilisent leur ordinateur perso quand ils travaillent de chez eux. Or depuis quarante ans, nous avons perdu une heure de sommeil par nuit…

L’hyperconnectivité entraîne aussi des troubles musculo-squelettiques (TMS) spécifiques 

Lorsque l’on se penche sur l’écran d’une tablette ou d’un smartphone, la pression exercée sur la colonne vertébrale peut atteindre 27 kg quand la tête est inclinée à 60°, contre seulement 4,5 kg en position normale, verticale. Ceci a donné lieu au syndrome dit du « text neck », des douleurs cervicales chroniques. Les ordinateurs portables et les tablettes ne sont pas adaptés à une activité prolongée, or 18% des utilisateurs déclarent y passer 2 à 4 heures par jour, un véritable « cauchemar ergonomique », écran trop bas et pavés tactiles, ou trackpads, trop contraignants pour les bras, les mains et le dos. Le pouce, lui, fait désormais l’objet du « text thumb injury », nouveau TMS lié à la rédaction de textes sur smartphones avec le seul pouce. 74 % des TMS se situent au niveau des membres supérieurs : épaule, coude, poignet et main. 

Les troubles visuels, autre conséquence

30 à 40% des utilisateurs d’écran se plaignent de fatigue visuelle. Selon le Baromètre 2014 de la santé visuelle de l’AsnaV, 29 % des Français et 40 % des jeunes ont déjà ressenti une fatigue oculaire, des picotements, des troubles de la vision, une baisse de la capacité à voir de loin ou encore des migraines suite à l’usage excessif d’écran. La sécheresse oculaire, symptôme fréquent, peut considérablement altérer la qualité de vie, en particulier si la cornée est abîmée. Certaines personnes ressentent des brûlures, des troubles visuels, d’autres ont souvent envie de fermer les yeux, voire se réveillent la nuit à cause de douleurs.

Enfin, les altérations du sommeil 

La lumière bleue des écrans actuels perturbe notre rythme circadien en bloquant la sécrétion de mélatonine, ou hormone du sommeil, libérée la nuit. Pouvoir être sollicité à chaque instant, du jour et de la nuit, induirait un état d’hypervigilance, néfaste à la qualité du sommeil. La lumière bleue émise par les écrans active 100 fois plus que la lumière blanche les récepteurs non visuels de la rétine sensibles à la lumière. Les fonctions des récepteurs non visuels de la rétine sont liées à la régulation du sommeil, de l’humeur et des neurotransmetteurs impliqués dans la mémoire. Tous les spécialistes arrivent à la même conclusion : pour mieux dormir, il faut déconnecter, se décoller de l’écran, au moins une ou deux heures avant d’aller au lit et couper son portable pendant la nuit.

Un impact économique évident pour les entreprises 

La non-santé des collaborateurs impacte bien entendu leur efficience et donc la productivité de l’entreprise. Le stress et ses conséquences coûtent au bas mot 1,4 milliards € par an aux entreprises, les addictions au tabac et à l’alcool plus de 30 milliards € par an et les TMS plus d’un milliard.

L’OMS, toujours, a déclaré dans la Charte Ottawa sur la promotion de la santé en 1986 : « La santé est une ressource qui permet de mener une vie productive sur les plans individuel, social et économique ». La réalité est clairement toute autre à ce jour.

Le coût est également énorme pour la Sécurité Sociale et les assurances complémentaires santé, ce qui a bien entendu un impact sur les charges sociales payées par les entreprises. 23 millions de personnes sont atteintes de maladies chroniques ou sont en arrêt de longue durée (ALD) et consomment 83% du budget de l’Assurance Maladie Obligatoire. Les assurés en ALD coûtent 1,7 à 2 fois plus cher aux assureurs que les autres malgré la prise en charge à 100% par l’Assurance Maladie.

Le coût exorbitant de l’absentéisme

L’absentéisme résultant de ces pathologies génère des coûts énormes. La durée moyenne d’absence par salarié était de 17,2 jours calendaires (23,9 jours calendaires >55 ans) en 2017, soit 4,72% d’absentéisme. Cela se chiffre à >60 milliards d’€ dans le secteur privé. 1 % d’absentéisme représente 1,87 % de la masse salariale. Les indemnisations ont augmenté de plus de 50% en 10 ans (20002011), soit une augmentation de 180 millions de journées à 205 millions de journées d’arrêt de travail (4,3Md € à 6,3 Md €). Ceci a une répercussion évidente sur les charges sociales.

Un coût qui se chiffre également en perte de productivité 

Les Canadiens ont particulièrement bien étudié l’impact économique de l’absentéisme sur les entreprises. La perte de productivité pour raisons de santé dans une entreprise moyenne au Canada se chiffre à 10 Millions $Can par an, en grande partie liée au stress et à des problèmes de santé mentale. 25% des employés disent être moins productifs qu’ils ne pourraient l’être car ils ne sont pas en pleine possession de leurs moyens (phénomène de présentéisme). 44% des employés, lorsqu’ils sont malades, réduisent leur charge de travail.

Pourquoi parler de Vitalité plutôt que de Santé ?

Le mot santé est souvent connoté « médical » ou « maladie » et dans ce cas, l’entreprise ne se sent pas concernée. Cela peut aussi faire peur et générer des réflexes défensifs ou de déni, liés au sentiment de se sentir incompétent en tant que manager ou RH ou à une crainte que l’entreprise soit jugée responsable, voire coupable, des maux de la ou des personne(s) concernée(s).  

Or la question n’est pas là. Les données nous prouvent que la bonne santé des salariés est vitale à la bonne santé de l’entreprise. La problématique de la santé en entreprise ne touche pas uniquement le domaine médical ou juridique mais renvoie à la place de l’être humain dans l’entreprise et donc à la responsabilité sociale de l’entreprise associée à la dimension économique. Par ailleurs, la santé est un vocable bien souvent mal compris, la nature du mot est dénaturée. Faites l’expérience, demandez à n’importe qui autour de vous : « qu’est-ce que la santé ? ». Vous serez étonnés d’entendre, dans l’immense majorité des cas, tous âges et catégories sociales confondus, la réponse suivante : « c’est ne pas être malade ! ». La santé est définie en creux, pas en plein. Pas étonnant que les campagnes dites de prévention santé ne déchainent pas l’enthousiasme, d’autant qu’il y a souvent, associée à la notion de prévention santé, une notion de contrainte, d’obligation ou de frustration, qui freine l’adhésion. Enfin, la plupart des gens pensent que la santé est une sorte de capital, plus ou moins important au début de notre vie, qui va s’éroder inéluctablement avec les années, la médecine venant nous aider à réparer plus ou moins bien les problèmes qui surviennent. Cette croyance de « fatalité » n’aide pas à la mobilisation.

Cependant les études récentes, tant sociologiques qu’anthropologiques ou médicales, montrent que l’être humain n’est pas fait pour cette dégradation de la santé sur des dizaines d’années et que c’est notre mode de vie qui a créé cela. Nous sommes en fait génétiquement programmés pour vivre au moins 100 ans, voire 120 ans, en pleine forme, puis nous éteindre rapidement. Nous sommes donc faits pour vivre dans un état de pleine vitalité. Cette notion de vitalité est beaucoup plus globale, elle concerne les dimensions physiques, émotionnelles, relationnelles, mentales, créatives, sociales et environnementales. Notre Potentiel Vitalité peut être développé tout au long de notre vie, à la condition de mettre en place les conditions favorables dans notre vie. Cette notion de vitalité est beaucoup plus motivante, voire enthousiasmante, et permet, tant aux individus qu’aux entreprises, de s’y connecter et de se mettre en mouvement.

Les stratégies gagnantes santé & vitalité 

Il est essentiel que les dirigeants des entreprises, au centre desquels les DRH et leurs équipes, se familiarisent avec ce sujet de la santé et de la vitalité, mesurent l’impact social et économique de la non santé et mettent en place de véritables stratégies de santé et de vitalité. Pour prendre ce virage, une des pierres angulaires passe par la direction de l’entreprise et les ressources humaines qui se forment, se forgent une réelle conviction sur l’intérêt et l’importance de la vitalité des collaborateurs et deviennent pleinement porteurs de l’initiative qui en découlera, et ce dans la durée. L’autre pierre angulaire est de donner des clés aux salariés pour qu’ils deviennent des acteurs plus autonomes de leur vitalité. Les deux piliers sont essentiels. Quelques pionniers nous montrent la voie.

Les « bonnes pratiques » peuvent rapporter gros !

Nos collègues canadiens ont été pionniers en matière de stratégies de promotion de la santé en entreprise. Ils ont mis en place des plans d’action concrets, motivants, ludiques, sur la durée, sur tous les sujets majeurs de santé accessibles à l’entreprise notamment, activité physique, nutrition, lutte anti-tabagisme, management. Et ils ont mesuré les effets individuels et collectifs en matière de santé et de productivité.

Sur 3 ans, le taux de participation au programme a été de 70 % et le taux de satisfaction de 90 %. L’absentéisme a diminué de 28 %, le turn-over de 54 %, le tabagisme de 26 % et le sentiment de déprime de 26 %. 81 % des participants se sentaient davantage capables de prendre leur santé en main, 80 % ressentaient que le programme les avait encouragés à changer leurs habitudes de vie. Le nombre de participants obtenant un score de santé global >75 % a doublé en 3 ans, passant de 18 % à 36%. Le retour sur investissement économique a été évalué à 2 à 3,5 $Can pour 1 $Can investi.

D’autres expériences étrangères montrent des taux de réussite et de rentabilité similaires, telle une entreprise en Suède qui a permis à un atelier de se réorganiser en toute autonomie en leur donnant les moyens de se former et de modifier leur organisation. En un an, l’investissement lié à cet accompagnement a été entièrement couvert par les gains en productivité et en satisfaction clients, et les arrêts maladie sont passés de 14 % à 4 %.

Quelles solutions pour les entreprises françaises ?

On assiste depuis quelques années à une réelle évolution des pratiques en matière de santé en entreprise. Les opérations de bien-être, sport, gestion du stress, les postes de « chief happiness officers », « wellness champions » fleurissent et c’est une tendance positive. Cependant, c’est encore l’apanage de grandes entreprises et ce n’est pas encore au cœur des stratégies des sociétés. 

Il n’est pas forcement compliqué ni très coûteux de s’occuper de la vitalité de ses collaborateurs. Il suffit de suivre une démarche pragmatique, simple et systématique. Même de petites ou moyennes entreprises peuvent faire des choses bien ciblées, simples et impactantes.

Étape 1 : Il s’agit de prendre connaissance de l’état de vitalité de ses collaborateurs. Dans une petite entreprise, un simple échange avec les managers, avec le médecin du travail, l’étude du document unique, l’écoute des demandes récurrentes des représentants du personnel suffisent. Dans des entreprises de moyenne taille, on peut aller plus loin en faisant procéder à un audit simple, qualitatif, permettant d’identifier les principaux problèmes, tout en procédant aux mêmes étapes que précédemment. Enfin, dans une entreprise de grande taille, on pourra ajouter une enquête ou un baromètre, adaptés à la structure. 

Étape 2a : Formation de la direction et des ressources humaines, pouvant associer en un même temps, l’étude des résultats du bilan, de l’audit et une réunion stratégique pour élaborer la stratégie santé et vitalité de l’entreprise. A minima, dans une plus petite structure, la formation du dirigeant et/ou du RH est importante.

Étape 2b : Le constat santé étant posé, vient le moment de définir un plan d’action simple pour les plus petites structures ou une stratégie santé et son plan opérationnel pour les plus grandes entreprises. On essaiera d’identifier le plus possible les causes racines des problématiques de santé identifiées pour mettre en place des actions résolutoires et non des « rustines ». En fonction des possibilités et des moyens de l’entreprise, on établira des priorités. Il vaut mieux ne cibler qu’un ou deux sujets importants et les traiter concrètement et dans la durée que de faire des actions « flash » sur diverses thématiques. 

Les clés d’une bonne intégration de nouveaux repères de vitalité sont une approche ludique, non culpabilisante, motivante et donc simple, concrète et répétée. 

Étape 3 : C’est le moment de mettre en place le plan d’action, de façon systématisée et pérenne, puis de mesurer les effets en reprenant les mêmes méthodes et les mêmes indicateurs que ceux qui ont été utilisés en faisant le bilan de départ. Le pilotage, au même titre que celui d’un plan marketing, est essentiel à la réussite du projet. 

Dans cette étape, un plan de formation et d’accompagnement des managers est incontournable. En effet, l’encadrement a besoin de se sentir compétent en matière de santé et de développer un savoir-être managérial de qualité comportant notamment une bonne capacité d’écoute et d’empathie et une capacité à introduire les bonnes pratiques dans le management et à répondre aux situations individuelles de santé, telles l’accompagnement adapté d’un collaborateur atteint d’une maladie chronique, avec l’aide des ressources humaines.

Des actions simples aux plus élaborées

Les besoins les plus classiques des collaborateurs sont d’acquérir des habitudes de vie plus saines, de devenir plus autonome dans la gestion de leur vitalité. On peut facilement répondre à ces besoins en entreprise avec des ateliers pratiques et ludiques sur ces thématiques. Par exemple, « manger bon et sain en toute circonstance, c’est possible », « comment manger sain et fun au bureau ? », « rythme biologique et vigilance, mon repas me donne la pêche », « je connais et je respecte mon rythme », « bouger, même au bureau », « passer l’hiver en pleine vitalité », « retrouver un sommeil de qualité », « les vertus et la pratique de la micro-sieste », etc… 

Pour les lecteurs curieux, qu’est-ce que la micro-sieste ? C’est un moment d’hypovigilance, qui dure de 5 à 20 minutes et correspond au sommeil léger qui précède l’endormissement et le sommeil profond. Elle peut être faite dans les transports, au bureau, chez soi, le plus souvent tout simplement confortablement assis ou la tête posée sur les bras croisés. On peut mettre une alarme pour éviter de s’endormir pour de bon ! Mode d’emploi : fermez les yeux, détendez-vous en vous focalisant, par exemple, sur le rythme de votre respiration, relâchez tous vos muscles et laissez aller les pensées parasites. La micro-sieste a de nombreuses vertus démontrées. Elle rend plus vigilant, plus alerte, plus concentré, plus productif, elle chasse le stress, consolide la mémoire d’apprentissage, aide à lutter contre la somnolence, la fatigue et améliore l’humeur ! De quoi reconsidérer sérieusement tous nos préjugés sur le sujet ! Évidemment si l’exemple vient d’en haut, l’adoption se fera plus vite. Regardons vers l’est, en Asie, où la micro-sieste est largement répandue.Il est également fréquemment attendu d’aider les équipes à rester sereines. Des thématiques telles que « en plein rush et en pleine forme ! », « je suis vraiment efficient », « m’occuper de moi : oui, j’ai le temps ! », « maman zen, papa zen », « initiation à la méditation de pleine conscience » sont donc en général les bienvenues. 

Un cran plus loin, viennent des thématiques sur le développement des personnes et de leurs compétences émotionnelles et relationnelles telles que la confiance en soi, la communication efficiente, un relationnel de qualité avec les autres, le développement de la créativité... à mettre en place selon les besoins de l’entreprise, ses priorités et ses moyens. Ces axes-là sont essentiels pour le management afin de réduire significativement les pratiques génératrices de stress, lui-même, aujourd’hui, une des causes principales de l’absentéisme.

Un focus sur la gestion des outils numériques

Le digital apporte son lot de problématiques et mérite, notamment dans les métiers qui l’utilise beaucoup, une attention particulière. Les stratégies de déconnexion reposent en partie sur un arbitrage personnel. Ainsi, espacer la consultation de ses emails à trois fois par jour augmenterait le taux de bien-être et permettrait d’être davantage concentré sur son travail. Éviter de les consulter après 20 heures ou encore désactiver les notifications de la boîte mail sur son smartphone est le minimum à mettre en place. Mais il faut se sentir bien dans le reste de sa vie pour réussir à imposer cette barrière par soi-même et résister à la pression du flot de mails et autres outils numériques venant de l’entreprise.

Il est donc essentiel que les entreprises se saisissent du sujet et mettent en place des bonnes pratiques numériques. Cela peut passer par une charte d’entreprise, par une formation du management, par des ateliers de formation « digital detox » ou par des démarches plus directives, certaines sociétés ont ainsi choisi de « débrancher » entre 20h et 8h. 

Prévenir les TMS

Les TMS sont un fléau important qui mérite d’être pris en compte très sérieusement si on veut répondre à un réel besoin des salariés et réduire les arrêts de travail de longue durée. Les services de santé au travail, dorénavant pluridisciplinaires, sont à même d’apporter des conseils en ergonomie en proposant des adaptations du poste de travail, que ce soit sur machines ou ordinateur. Encourager la pratique d’activités physiques fait partie des démarches les plus simples et parfois très peu coûteuses, comme, par exemple, un groupe de marche ou de jogging sur l’heure du déjeuner ou en fin de journée ou favoriser les déplacements en vélo. Enfin, la technologie nous apporte des nouveautés pour lutter contre la sédentarité, on voit ainsi arriver des bureaux qui permettent de travailler « assis debout » ou des bureaux de style console surplombant sur un tapis de marche dont les années à venir nous diront les mérites. 

En conclusion, la santé et la vitalité des collaborateurs n’est pas un sujet annexe de RSE ni une obligation légale à laquelle il faut répondre a minima, mais un sujet à intégrer au cœur de la stratégie de l’entreprise et notamment de la stratégie RH. Cela implique un certain nombre d’étapes structurantes, un bilan santé et de vitalité des collaborateurs de l’entreprise, une prise de conscience par la direction des enjeux que cela représente, une formation de tout le management et des ressources humaines, des stratégies et plans d’action très concrets, répondant aux priorités de santé identifiées spécifiquement dans l’entreprise, une démarche pérenne et un pilotage et une évaluation des résultats pour apporter les évolutions nécessaires. 

Le jeu en vaut la chandelle car la vitalité des collaborateurs est un gage de bonne, voire de très bonne vitalité de l’entreprise. Alors que les entreprises cherchent des leviers de développement et de productivité il y a, en se mettant en cohérence avec l’enjeu que représente la santé, un sillon encore pionnier à explorer, un leadership éthique, réconciliant nos valeurs humanistes, la notion de santé publique fondatrice de notre système de santé, notre recherche de compétitivité et notre créativité entrepreneuriale. 

 

 

  

 

 

        

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