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Pour une meilleure qualité de vie au travail ...

Et le sport dans tout cela ?

Et le sport dans tout cela ?

Par Bruno MILLION-BRODAZ, Associé Consulting 4 change et Sébastien BEQUART, GYMLIB

Sébastien Bequart est l’un des co-fondateurs de Gymlib. Formé en école de commerce, et après plusieurs années passées en tant qu’auditeur chez Deloitte, Sébastien Bequart dresse avec son collègue de l’époque Mohamed Tazi le même constat : le quotidien rend complexe la pratique d’une activité sportive régulière. En 2013, ils décident de créer Gymlib. 

En quoi la pratique sportive en entreprise peut avoir un impact positif sur la qualité de vie au travail  ?

Le sport c’est l’école de la vie dit Aimé Jacquet. La pratique sportive en entreprise facilite les interactions et permet un juste équilibre vie personnelle / vie professionnelle. C’est un puissant ciment qui crée du lien et décloisonne les organisations en mélangeant générations, hiérarchies et services.

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La prévention cardio-vasculaire au coeur de l'entreprise

La prévention cardio-vasculaire au coeur de l'entreprise

Professeur Bernard PIERRE, Cardiologue Faculté de médecine Lyon-Sud / Charles Mérieux

En France, la mortalité de cause cardiovasculaire (CV) a été réduite de façon spectaculaire lors des dernières décennies (de l’ordre de 50 %). De ce fait, depuis 2004, chez l’homme (mais non pas encore chez la femme), la mortalité par maladies cardiovasculaires est passée au second rang derrière celle liée aux maladies cancéreuses. Les études nous montrent que cette baisse de mortalité CV est bien sûr le fait d’une prise en charge de plus en plus performante des maladies CV une fois constituées mais, plus encore, d’une meilleure prévention de celles-ci.

Cependant, il reste beaucoup à faire ! En effet si l’espérance de vie moyenne en France à la naissance est parmi les plus hautes du monde (79,5 ans pour l’homme, 85,3 pour la femme), l’espérance de vie en bonne santé (63 ans pour l’homme, 65 pour la femme) est notoirement moins bonne que dans de nombreux pays européens (chiffres  2018). Les experts considèrent que cela est le fait d’une médecine française essentiellement curative et trop peu axée sur la prévention.

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La tech au service de l'inclusion

La tech au service de l'inclusion

par Alice POUILLEVET

Consultante chez Social Builder, Alice Pouillevet accompagne les entreprises et les organisations à se saisir des questions d’égalité femmes-hommes et d’inclusion. Issue du Programme IDEA - Innovation et Design Thinking - développé par l’emlyon business school et l’Ecole Centrale, elle propose une expertise au croisement de la mixité, du numérique, du design & de l’innovation. 

Les technologies et les transformations actuelles invitent les entreprises à développer une grande agilité pour relever les nouveaux défis. Si le développement de nouvelles compétences techniques est essentiel, le monde de la recherche académique et les expert.e.s de l’entreprise semblent valoriser de plus en plus fortement les  softkills.

Les organisations évoluent et il est aujourd’hui fondamental de parvenir à développer de hautes qualités de collaboration et de coopération entre toutes typologies de salariés (indépendamment de leurs métiers, parcours, compétences, expériences, personnalités, niveau de séniorité etc.) pour favoriser le bien vivre ensemble, la qualité de vie au travail et, bien sûr, l’innovation et la compétitivité.

Et si ces nouveaux enjeux comportements nés de la révolution numérique étaient justement adressés via les technologies ? Si le digital devenait l’allié  de l’inclusion et de la QVT ?

Les technologies et les transformations actuelles invitent les entreprises à développer une grande agilité pour relever les nouveaux défis. Si le développement de nouvelles compétences techniques est essentiel, le monde de la recherche académique et les expert.e.s de l’entreprise semblent valoriser de plus en plus fortement les  softkills.

Les organisations évoluent et il est aujourd’hui fondamental de parvenir à développer de hautes qualités de collaboration et de coopération entre toutes typologies de salariés (indépendamment de leurs métiers, parcours, compétences, expériences, personnalités, niveau de séniorité etc.) pour favoriser le bien vivre ensemble, la qualité de vie au travail et, bien sûr, l’innovation et la compétitivité.

Et si ces nouveaux enjeux comportementaux nés de la révolution numérique étaient justement adressés via les technologies ? Si le digital devenait l’allié  de l’inclusion et de la QVT ? 

L’inclusion de tou.te.s : des actions ciblées et des actions transverses

Dans un contexte mouvant qui fait la part belle aux réorganisations, se pose la question de la rétention des talents et celle de permettre à des collaborateur.rice.s aux compétences diverses et multiples de travailler ensemble au mieux de ce qu’elles et ils sont individuellement. Comment faire collaborer, au mieux, les SI et les RH ? Le product owner et le développeur ?  

La responsabilité sociale est intégrée dans la stratégie de plus en plus d’entreprises. Des actions et des réseaux naissent pour favoriser le développement professionnel et personnel de toutes et tous. Ces initiatives adressent habituellement les questions de genre, d’origine, de handicap, d’orientation sexuelle ou encore, de religion. Elles sont souvent envisagées en silos mais il nous paraît nécessaire d’aller au-delà de cette approche verticale pour en développer une transversale complémentaire.

S’il faut continuer de mettre en place des réseaux dédiés pour outiller les femmes (actions de rattrapage spécifiques), il faut également créer des initiatives autres, autour de thématiques plus englobantes et générales, comme la question de l’équilibre des temps de vie, pour ainsi adresser et embarquer l’ensemble des équipes. En somme, cibler impérativement certains groupes d’appartenance mais aussi développer des formats pour valoriser équilibre entre l’altérité de tous et la culture commune. 

Développer l’inclusion pour favoriser la qualité de vie au travail

L’entreprise inclusive répond ainsi à un impératif de justice sociale et de pragmatisme économique. Si l’inclusion est un facteur essentiel de bien être individuel, elle favorise aussi la performance du collaborateur et celle du collectif. La mise en place de démarches inclusion permet à des équipes hétérogènes de développer leurs solidarités et collaborations. 

En outre, la diversité des profils, des compétences ou des opinions est favorable au développement d’idées créatives et innovantes. Cette pluralité de regards est autant d’opportunités de mieux comprendre les besoins des clients et ainsi accroître l’avantage concurrentiel d’une entreprise. 

Il apparaît alors fondamental de sensibiliser tout le monde aux bénéfices de l’inclusion au travers de l’acquisition de connaissances et des compétences pour développer des relations bienveillantes, humaines, positives au travail. Il s’agit aussi de développer un communication inclusive, de favoriser une posture de leader.se à tous les échelons de l’organisation, de faciliter l’identification des biais au service de la neutralisation des stéréotypes ou encore, de mettre en œuvre des processus pour recruter, intégrer et faire évoluer tout un chacun.

Mais alors, comment procéder ?

Vers de nouveaux modes de formation : les vertus du bot d’apprentissage 

Pour relever ces nouveaux défis il faut développer de nouveaux formats et outils de formation. Alors que la Courbe d’Ebbinghaus démontre que 48h après l’acquisition de connaissances, 70% d’entre elles se sont envolées, il faut œuvrer pour une stratégie de consolidation mnésique. Quels outils pour former massivement et individuellement tout en combinant flexibilité, apprentissage dans la durée et mémorisation ?

S’appuyer sur un bot de microlearning qui forme à l’inclusion pour améliorer la qualité de vie au travail est une piste que l’on doit envisager. En effet, l’approche conversationnelle de cet outil digital permet une mise en situation facilitée et revisite l’expérience de la formation à travers des contextualisations pour passer de la posture à la pratique.  Véritable arbre de décision, le bot permet une personnalisation du contenu qui prend en compte le profil de la personne formée (direction, management de proximité…) et son niveau de connaissance évalué grâce à un système d’autodiagnostics récurrents. La diversité des formats (vidéos, articles, podcasts, … ) permet également de répondre aux préférences actuelles de consommation de contenu.

Enfin,ce microlearning découpé en courtes capsules permet de profiter des contenus à la carte et un ancrage des connaissances très fort via des relances récurrentes. 

Irriguer l’organisation de pratiques inclusives pour une plus grande qualité de vie au travail, nécessite un changement culturel fort dont la technologie nous semble être un des leviers pour y parvenir. 

Social Builder est une start-up sociale qui œuvre à construire et développer l’égalité femmes-hommes dans la sphère économique et spécifiquement dans le numérique.

  • En (ré)orientant, formant et accompagnant les femmes vers les métiers du numérique 
  • En accompagnant les entreprises à opérer un changement culturel fort - avec GREAT (Bot de microlearning à l’inclusion) et des actions de conseils novatrices

Plus d’infos sur : socialbuilder.org

 

  

 

 

      

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La QVT « pour de vrai » : les défis de la mise en discussion du travail

La QVT « pour de vrai » : les défis de la mise en discussion du travail

Olivier MÉRIAUX (consultant, cabinet Plein Sens, ancien directeur technique et scientifique de l’ANACT) et Jean-Christophe MICHEL (consultant, cabinet Plein Sens)

Il est aujourd’hui de bon ton d’ironiser sur le babyfoot ou l’heure de yoga offerte par l’employeur en guise de « politique QVT », et nous-mêmes nous en privons rarement. Mais tirer sur l’ambulance Chief Happiness Officer témoigne aussi d’une certaine paresse intellectuelle si l’on ne cherche pas à comprendre pourquoi cette version de la QVT séduit davantage que la version symbolisée par l’accord interprofessionnel de 2013.

Alors que le discours managérial en vogue porte au pinacle l’innovation collaborative, le participatif à tous les étages et les « organisations responsabilisantes », comment expliquer que la plupart des entreprises en restent, dans la pratique, à une conception « maternaliste » de la QVT, quand elles ne sont pas dans un simple habillage de leurs obligations en matière de prévention des risques psychosociaux ? 

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Eloge du mal-être ?

Par Christophe VIGNON,

Ce titre est provocateur. Mon propos ne consiste pas à dire qu’il faut rendre les gens malheureux au travail. Il me semble toutefois illusoire de vouloir rendre les gens heureux à leur insu, 1984 nous guette. C’est le risque que nous courons en GRH à vouloir processer la quête du bien-être. Les personnes avec qui Agnès Vandevelde Rougale (2017) a travaillé, tant en Irlande qu’en France, semblaient souffrir davantage après être entrées dans le processus de gestion du harcèlement, que du seul fait d’avoir été harcelées. En ce sens, les normalisations langagières obèrent la possibilité de subjectivation par les membres des organisations, notamment lorsqu’ils sont en souffrance.

Le bien-être est aujourd’hui à la mode. Quel DRH ne rêve-t-il pas de voir les membres de son organisation épanouis et heureux. Pourtant, les données chiffrées sur l’état de la santé mentale dans les entreprises sont plutôt inquiétantes. Nous pouvons faire l’hypothèse que si actuellement le discours managérial valorise tant le bien-être c’est que le mal-être va croissant. Faisons d’abord un rapide état des lieux avant de voir en quoi l’intériorisation du bien-être constitue une réponse illusoire à ce phénomène. Déplacer la focale du psychique vers le social peut alors constituer une façon plus humaine d’aborder la question du mal-être.

Un constat inquiétant

La santé psychique des salariés se détériore partout en Europe. Une note du Ministère Fédéral du Travail Allemand publiée fin mars 2019 indique que le nombre de jours de maladie dus à des problèmes psychologiques a plus que doublé au cours des dix dernières années, passant d’environ 48 millions (2007) à 107 millions (2017). Les coûts économiques des temps d’arrêt, constitués essentiellement par le nombre de jours de maladie et le nombre de départs prématurés à la retraite, ont presque triplé, passant de 12,4 milliards d’euros à 33,9 milliards d’euros au cours de la même période. Le gouvernement fédéral considère les employeurs comme les premiers responsables car beaucoup d’entre eux usent leurs employés en les faisant travailler au-delà de leurs limites. Il est certain que la précarisation des relations d’emploi contribue à cette dégradation de la santé mentale. Ce gouvernement semble toutefois oublier que les lois Hartz sur la flexibilisation du travail favorisent de tels comportements.

En Grande-Bretagne le constat est proche, le National Health Service fait état de 31 % d’arrêts de travail prescrits pour des problèmes de santé mentale. Pourtant, les Anglais, tout comme les Allemands, consomment 4 fois moins d’antidépresseurs que les français. En effet, si les statistiques apparaissent un peu plus favorables chez nous c’est parce le problème se résout davantage à coup d’antidépresseurs et d’anxioloxytiques. Nous en sommes ainsi les deuxièmes plus grands consommateurs, juste après l’Espagne. Toutefois, la santé mentale constitue quand même chez-nous le deuxième motif d’arrêt maladie, notamment pour dépression. La surcharge de travail, l’insatisfaction liée à la rémunération, la mauvaise ambiance au travail ou encore la mauvaise organisation constituent plus de la moitié des causes identifiées de ces arrêts. Les cas de dépression, d’anxiété ou de burn-out en lien avec le travail sont en augmentation. Cette souffrance psychique a également des effets moins visibles, car la causalité est moins directe, sur les corps : troubles du sommeil, névralgies, lumbago, maux de tête.

Un autre effet identifié de la souffrance au travail est l’augmentation de l’absentéisme. Le baromètre Ayming-AG2R La Mondiale publié en septembre 20181 montre ainsi qu’il est en progression régulière ces dernières années et atteint en 2017 4,72 % des heures de travail. Si un tiers de celui-ci semble incompressible, une étude de l’ISEOR2 montre que l’évolution des modes de management permettrait d’en éviter une très grande part. Toutefois, comme son coût n’est pas comptabilisé, les plus de 100 milliards d’euros annuel qu’il représente restent cachés.

Malgré ce constat le syndrome du bien-être (Cederström & Spicer, 2016) tend à s’imposer dans notre société. Ce syndrome conduit à intérioriser une norme du bonheur qui déconnecte la santé mentale de son contexte socio-politique et conduit à l’intériorisation de la norme du bien-être. La progression du mal-être contribue à la popularité du discours sur le bien-être. Ce discours fait écho au développement de la psychologie positive et à sa diffusion dans le monde du management (Cabanas & Illouz, 2018). Cela conduit par exemple, dans certaines organisations, des dirigeants à organiser des séances de massage, de méditation ou de yoga en espérant ainsi réduire le mal-être. Ce faisant ils n’interviennent pas sur les problèmes organisationnels de fond générateurs de souffrance.

L’intériorisation de la norme du bien-être

Au cours de l’automne 2018 le contrat d’alternance d’une de mes étudiantes en Master RH a été rompu par l’entreprise pendant la période d’essai après une semaine de présence en entreprise sans que l’étudiante n’ait perçu de signe avant-coureur de cette rupture. Lorsque je l’ai reçue quelques jours plus tard pour parler de cela et voir quelle suite donner à son année académique elle était choquée et ne comprenait pas le sens de cet échec personnel. A un moment de notre entretien, alors que cela faisait bien une heure que nous discutions, je lui ai dit qu’elle avait le droit de penser que la DRH de l’entreprise (qui était sa tutrice) était une « grosse conne ». D’abord elle fut surprise que j’utilise de tels mots puis elle s’est détendue comme libérée d’une charge émotionnelle. Elle n’était plus coupable à ses propres yeux et l’entreprise pouvait s’être trompée et avoir tort. A titre personnel je ne connais aucunement cette DRH et son degré de connerie a peu à voir avec l’histoire. Ce qui importe c’est que nos étudiants sont dans un tel conditionnement à l’idéologie de la performance des organisations pour lesquelles ils travaillent qu’ils en effacent toute leur subjectivité. Ils ne parviennent plus à s’autoriser de raisonner, dans leur cadre professionnel, autrement qu’en termes de performance économique. De plus, l’idéologisation du bonheur ne leur laisse pas d’espace pour exprimer leur mal être, leurs angoisses. Or, l’angoisse et la souffrance sont inhérentes à la condition humaine. La norme du bien-être les rendrait illégitimes.

Le discours de la psychologie positive déconnecte le mal être du social, comme s’il n’y avait pas d’effets du réel auquel chacun est confronté dans son travail. L’individualisation croissante des évaluations, la flexibilisation accrue des organisations et la disparition des collectifs au travail sont porteuses d’insécurité personnelle. Elles créent à la fois la nécessité et l’illusion de développer un moi fort pour faire face au quotidien. La personne se trouve alors considérée comme seule responsable de ses malheurs : chômage, exclusion, dépression. Ce mal étant considéré comme anormal, il faut le traiter pour que l’individu rentre à nouveau dans la norme. On voit ainsi se développer une course en avant éperdue pour fuir l’angoisse car cette dernière est devenue inexprimable, une plainte empêchée.

Par exemple, l’OMS définit la santé mentale de la façon suivante : « Une personne en bonne santé mentale est donc quelqu’un qui se sent suffisamment en confiance pour s’adapter à une situation à laquelle elle ne peut rien changer.3 » Cette approche positiviste de la santé mentale évacue les fondements de l’existence humaine. L’humanité est tragique par essence. L’angoisse et la souffrance font partie de notre être. En modifiant les fondements philosophiques de la vie, l’OMS crée une normalité d’être inaccessible et, ce faisant, ouvre la voie à une médicalisation de toute anormalité. C’est par exemple ce que l’on observe avec les différentes versions du DSM ou du CIM qui, au fur et à mesure des actualisations, répertorient de plus en plus de troubles psychiques, alors même que nombre d’entre eux, telle qu’une tristesse qui dure plusieurs semaines, relèvent des incidents de la vie. De plus, cette définition postule la nécessaire adaptation aux situations en induisant qu’il faut les accepter plutôt que de vouloir les modifier. Or, de nombreuses situations sociales et organisationnelles sont peu supportables et le minimum éthique est de pouvoir les critiquer, voire de refuser de s’y adapter quand nous considérons qu’elles peuvent être toxiques pour les personnes. Cette définition se préoccupe davantage d’une adaptation des personnes à leur contexte que de leur réelle santé. Cette conception du bien-être résulte de l’influence de la psychologie positive sur la recherche qui vise, même si ce n’était pas son but premier, à «dociliser» les êtres humains. Comme le décrivent Edgar Cabanas et Eva Illouz (2018) « L’industrie du bonheur a pris le pas sur nos vies ». Nous nous devons d’être heureux et pour être heureux il ne faut pas contester mais s’adapter aux contextes.

Plus notable encore cette norme du bien-être conduit, à une fabrication sociale de la souffrance psychique. L’augmentation des troubles psychiques n’est pas répartie de façon équitable dans la société. Les troubles mentaux sont surtout en augmentation dans les classes populaires (Demailly, 2011). De ce fait, ces troubles apparaissent comme résultant du système de société dans lequel nous vivons. Ils résultent d’une construction sociale qui psychiatrise les classes populaires.

Il n’est pas raisonnable d’envisager de supprimer la violence et la souffrance psychique. Proposer de tels fantasmes sociaux revient à nier l’existence de la pulsion de mort inhérente au psychisme humain (De Gaulejac, 1999) et donc produire un mal-être sociétal en empêchant la plainte psychique. Cette plainte empêchée peut provoquer de multiples souffrances.

Le fantasme du bien-être a surtout contribué, au cours des cinquante dernières années, à développer l’individualisme (Cabanas & Illouz, 2018) ; à promouvoir un sentiment d’insécurité, de vide existentiel et à exacerber le narcissisme (Cederström, 2018). Combiné aux pratiques managériales récentes, il conduit également à une insécurisation psychique et à une précarisation subjective (Linhart, 2011).

Il importe alors de garder à l’esprit la dimension sociale de nos élaborations psychiques et de reconnaître qu’elles donnent du sens à notre vie. Comme le souligne Mathieu Bellahsen, (2014, pp. 97-98) : « les épreuves de la vie, les souffrances, les folies, les moments de décompensation et d’effondrement peuvent agir comme des réorganisateurs de vie. »

Déplacer la focale du psychologique vers le social

La logique managériale du bien-être pousse sur le devant de la scène le psychisme individuel. Comme si, le psychisme était suspendu hors contexte et ne subissait pas l’influence du Réel. Cette omission conduit à attribuer la responsabilité du bien-être ou du mal-être à des conditions uniquement intra-personnelles. Cette logique évacue la question des relations de pouvoir qui peuvent induire du mal-être. Ce faisant on individualise des troubles qui sont probablement d’origine sociétale (Bellahsen, 2014). C’est ainsi que nous pourrions comprendre la montée des burnouts ou la «mode» des suicides en milieux professionnels. Il ne s’agirait pas tant du constat d’une fragilité des Moi que d’une pression professionnelle de moins en moins supportable.

Il apparaît alors plus pertinent d’inverser le raisonnement et de postuler que le mal-être, plutôt que de résulter de processus psychiques, constitue le symptôme de l’expérience quotidienne dans les contextes de travail. Ainsi, il serait plus aisé de comprendre pourquoi les premiers de la classe se révoltent (Cassely, 2017) ou certains cadres se rebellent (Courpasson & Thoenig, 2008). Cela permettrait également de comprendre pourquoi les arrêts pour psychopathologie flambent en Allemagne ou l’absentéisme explose en France.

Comme le décrit Michel Feynie (2012) face à l’impossibilité d’être parfaits pour répondre aux injonctions managériales de nombreux salariés développent un syndrome d’imposteur oubliant que la dynamique organisationnelle dans laquelle ils baignent constitue une « fabrique d’imposteurs » (Gori, 2015) car, face à la montée des contraintes et des paradoxes (Bouilloud, 2012), la seule façon de s’en sortir c’est de tricher pour afficher les résultats attendus, même si l’affichage est très déconnecté de la réalité des faits. Or, cet écart entre l’affichage et l’expérience vécue est générateur de mal-être, surtout quand le contexte incite à l’excellence et à la perfection.

Peut-être le temps est-il venu de renoncer à l’idéologie de la performance (Heilbrunn, 2004) afin d’éviter les coûts sociétaux qu’engendre l’excellence (Aubert & de Gaulejac, 2007). Cela pourrait se faire par exemple en intégrant les externalités psychiques négatives dans la conception des organisations du travail en se posant la question, à chaque nouveau changement organisationnel, quels vont être ses coûts psychiques. Une autre option pourrait être de moins protocoliser la GRH mais de s’efforcer de construire du lien social, de mettre de la vie dans les entreprises. Cela pourrait également commencer par modifier certains enseignements dans la formation des managers qui induisent de fausses représentations du fonctionnement humain. Deux exemples parmi les plus connus : Mayo et l’école des relations humaines dont on sait depuis plus de trente ans que d’une part il n’a jamais mis les pieds dans l’usine de Hawthorne et que d’autre part, l’expérimentation menée par Dickson décrivait des résultats quasiment opposés de ceux que Mayo a diffusés. Ou encore, mais cela est maintenant bien connu, Maslow dont on sait, qu’il n’a jamais fait de pyramide (Bridgman et al., 2019).

Alors que nous savons que notre planète est en danger, il est temps d’aborder de façon tenant davantage compte de leur complexité, les questions humaines dans les organisations. Pourquoi ne pas sortir de l’idéologie du bonheur pour redonner toute sa place au sentiment de finitude et aux angoisses qui l’accompagnent mais qui font de nous des êtres réellement humains ? 

1 https://www.ayming.fr/typo3conf/ext/almacg/user_upload/Performances_rh/Documents_a_telecharger/Barometre_de_l_Absenteisme_2018.pdf

2 https://www.institutsapiens.fr/le-cout-cache-de-labsenteisme-au-travail-108-milliards-e/

Références
  • Aubert N., de Gaulejac V. (1991), Le coût de l’excellence, Seuil.
  • Bellahsen M. (2014), La santé mentale – Vers un bonheur sous contrôle, La fabrique éditions.
  • Bouilloud J-P. (2012), Entre l’enclume et le marteau – Les cadres pris au piège, 
  • Bridgman T., Cummings S., Ballard J. (2019), Who Built Maslow’s Pyramid? A History of the Creation of Management Studies’ Most Famous Symbol and Its Implications for Management Education, Academy of Management Learning & Education, Vol. 18, No. 1, 81–98.
  • Cabanas E., Illouz V. (2018), Happycratie, Premier parallèle.
  • Cassely J-L. (2017), La révolte des premiers de la classe, ARKHE Editions.
  • Cederström C. (2018), The happiness fantasy, Polity.
  • Cederström C., Spicer A. (2016), Le syndrome du bien-être, L’Echappé.
  • Courpasson D., Thoenig J-C. (2008), Quand les cadres se rebellent, Vuibert.
  • Demailly L. (2011), Sociologie des troubles mentaux, La Découverte.
  • Feynie M. (2012), Le «As if» management – Regard sur le mal-être au travail, Les bords de l’eau.
  • de Gaulejac V. (1999), L’Histoire en héritage – Roman familial et trajectoire sociale, Desclée de Brouwer.
  • Gori R. (2015), La fabrique des imposteurs, Actes Sud Editions.
  • Heilbrunn B. (dir.) (2004), La performance une nouvelle idéologie ?, La Dispute.
  • Linhart D. (2011), Une précarisation subjective du travail ?, Réalités Industrielles, Février 2011, pp. 27-34.
  • Vandevelde Rougale A. (2017), La novlangue managériale – Emprise et résistance, Eres.

Par Christophe VIGNON, Maître de conférences à l’IGR-IAE de Rennes, membre du CREM (Centre de Recherche en économie et management) UMR CNRS 6211, membre fondateur du groupe de recherche POTES (Psychanalyse Organisation Travail et Société) dans le cadre de l’AIMS (Association Internationale du Management Stratégique). Après avoir longtemps travaillé sur le Management des ressources humaines dans la grande distribution, mes travaux portent actuellement sur l’incarnation éthique des managers, la pédagogie du management et sur les apports de la psychanalyse pour comprendre les phénomènes organisationnels.

 

  

 

 

      

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