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Pour une meilleure qualité de vie au travail ...

Well-being & work, le cas de Solvay

Well-being & work, le cas de Solvay

Entretien1 avec Bruce Fecheyr-Lippens, SVP, Global Head Agile Working, Digital HR, People Analytics, and HR Director Excellence Center, Solvay

MB : Pouvez-vous présenter Solvay et votre périmètre d’activité ?

BF : Solvay est une entreprise Franco-Belge de 27 000 collaborateurs, présente dans le monde entier, avec un tiers de nos revenus sur chaque continent (Etats-Unis, Europe, Asie). Nous sommes dans le secteur de la Chimie spécialisée où les marges sont élevées mais où nous devons innover très rapidement pour proposer des produits toujours plus légers, durables et de meilleure qualité.  Par exemple, un de nos plus grands Business est spécialisé dans les matériaux composites utilisés par l’industrie automobile et aéronautique pour rendre les voitures et les avions plus légers. 

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SNCF, comment mettre la QVT sur la bonne voie ...

SNCF, comment mettre la QVT sur la bonne voie ...

Par Nicolas WURTZ,
chef de projet, développeur/concepteur, à la direction Digital SNCF

GRAOU : La QVT collaborative chez SNCF

Si vous deviez poser la question de ce qu’est la QVT, il est probable qu’on vous parle de machine à café ou de babyfoot. Et si ces propositions peuvent améliorer l’environnement de travail, c’est indéniable, est-ce vraiment de la qualité de vie au travail ?

Je fais partie de ces personnes qui ne boivent pas plus d’un café par jour, perdent au babyfoot, et s’ennuient devant un écran de télé accroché de toutes manières trop haut pour le regarder. C’est un peu caricatural, et pourtant, dans l’environnement de travail des personnels roulant que sont les agents de conduite et commerciaux des trains, les salles de repos sont nombreuses, et les bonnes idées de QVT se limitent bien souvent à une machine à café (payant), un babyfoot « qui ne sera pas remplacé si déterioré » et quelques éléments de décor pour égayer ces lieux — je suis une fois tombé sur une immense salle télé, contenant une vingtaine de chaises à bascule d’une célèbre marque suédoise tout le long et… c’est tout.

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Du Bore Out et de son traitement médiatique

Du Bore Out et de son traitement médiatique

Par Emmanuel Abord de Chatillon et Céline Desmarais
Emmanuel Abord de Chatillon (Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.) Professeur des Universités à l’IAE de L’université de Grenoble. Il est responsable du Master Management Stratégique des Ressources Humaines et dirige la chaire Management et Santé au Travail. Il coordonne avec Olivier Bachelard (EM Lyon / St Etienne) et Tarik Chakor (Université de Savoie), le GRT Santé et Travail de l’AGRH.

Céline Desmarais (celine.desmarais@heig-vd) est professeur ordinaire à la Haute Ecole d’Ingénierie et de Gestion du canton de Vaud. Elle dirige le MAS Human System Engineering, formation originale qui promeut une vision du management comme responsable. Ses travaux de recherche portent sur le rôle des managers, les spécificités du management public, mais aussi l’analyse des outils de gestion de la santé au travail. Elle collabore à la chaire Management et Santé au Travail.

Nous nous intéressons à la santé au travail (c’est même une partie de notre activité de recherche) et nous avons tous les deux été surpris par l’ensemble de ce qui a été dit sur le bore-out. L’ensemble des supports de presse ont repris avec gourmandise une idée simple : on parle depuis trop longtemps de la souffrance au travail, notamment à travers les concepts de stress et de burnout, mais le problème n’est pas là. En nous focalisant sur le burnout (cf. débat à l’Assemblée Nationale sur sa reconnaissance), les médias semblent vouloir faire passer l’idée qu’en focalisant notre attention sur l’épuisement professionnel, nous nous étions trompés de cible. le problème n’est pas un travail pénible, c’est une absence d’activité au travail, un ennui perpétuel, ce que certain nomme par comparaison au burnout, le bore-out qui correspondrait à un ennui tel que les salariés en deviennent malades.

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Le présentéisme au travail : ce « nouveau » phénomène…

Le présentéisme au travail : ce « nouveau » phénomène…

Sébastien Richard est maître de conférences en Economie à l’Université de Lille où il a dirigé pendant 10 ans le Master Management des Ressources Humaines. Ses travaux de recherche appliquée portent sur l’absentéisme, le présentéisme, et plus généralement sur l’efficacité du capital humain. Il est également directeur scientifique d’Havasu, start-up spécialisée dans l’analytique RH. 

Que le lecteur nous pardonne, cet article débute par l’évocation d’une histoire. Celle de Mr-Shm.t, ouvrier du bâtiment en Egypte. En ce mois de Mars, période de forte prévalence de nombreuses affections pulmonaires et gastro-intestinales, Mr-Shm.t est malade. Depuis deux jours, il n’est pas allé travaillé. C’est assez habituel dans le métier ; le gouvernement, qui est son employeur, contrôle donc assez précisément les motifs des absences mais maintient le salaire de ses ouvriers lorsqu’ils sont malades. Il leur offre également la possibilité d’aller consulter gracieusement un médecin.

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La qualité de vie au travail dans les startups : une génération spontanée

 

Par Marie Pierre FLEURY

Il n’y a pas si longtemps, les jeunes entreprises avaient des difficultés à recruter. Trop risqué, trop de pression, pas assez structurées, des rémunérations inférieures, pas d’avantages. Quelques succès plus tard, l’image employeur de ces organisations a évolué. Les inconvénients d’hier ont trouvé des solutions ou sont devenus des opportunités. 

Parmi eux, la qualité de la vie au travail. Il faut aussi préciser qu’en parallèle, les entreprises dites « traditionnelles » ont de plus en plus de difficultés à conjuguer incertitude et empowerment des salariés, ce qui concourt à dégrader le travail et les conditions de travail, et à en détourner les salariés. Ainsi les premières générations de startups du numérique ont tout particulièrement marqué les esprits en matière de qualité de vie au travail. Pourtant dans ces startups pionnières, la qualité de vie au travail relève davantage de la génération spontanée que d’une stratégie intentionnelle.  

Facteur clé de leur réussite, innovation organisationnelle qui sublime et renouvelle l’innovation technologique, tout a été scruté, modélisé a postériori pour tenter de formuler la solution à l’innovation et à la croissance : le mode ou la mode « startup ». La frontière est mince entre une modélisation bien intentionnée, des stéréotypes utiles pour se repérer, et des clichés trompeurs. 

Existe-t-il une qualité de vie au travail spécifique aux startups ? Est-elle meilleure que dans les entreprises traditionnelles ? Quels en seraient les bénéfices pour les collaborateurs ? 

Je vais tenter d’y répondre à partir des mes propres expériences en balayant trois composantes de la qualité de vie au travail.   

Des startups, des qualités de vie au travail  

Sans entrer dans le détail de la définition d’une startup, il me semble néanmoins utile de préciser rapidement que ces jeunes entreprises dont nous parlons se caractérisent par une offre innovante, technologique ou basée sur des technologies, au fort potentiel de croissance sur le papier, nécessitant des financements externes. 

Par ailleurs, les premières générations de startups sont plus intéressantes à considérer car elles n’ont pas été influencées par un « startup-modèle » qui devient parfois caricatural quand on visite des startups plus récentes… Et il y a pire que le « babyfoot-modèle » qui, comme nous allons le voir, n’est pas toujours à railler. Comme toute organisation, en logique de génération spontanée ou de copie pâle ou haute en couleur du modèle, chaque startup sera singulière au regard de la qualité de vie au travail.  Le profil des fondateurs, la nature de l’activité (technologique, de services, scientifique), les métiers et les profils associés, la trajectoire de développement, la localisation, etc. sont autant de variables qui influencent la nature et le niveau de la qualité de la vie au travail dans ces organisations.  

Une QVT startup : c’est mieux ou c’est moins bien ? 

Un livre serait nécessaire pour aborder l’ensemble des volets de la qualité de vie au travail au sein des startups. 

Un peu comme l’ophtalmologiste j’ai sélectionné 3 angles : le contenu du travail, les conditions matérielles de travail, le temps et la charge de travail pour voir si la QVT, dans une startup, c’est mieux ou c’est moins bien.  

1. Au regard du contenu du travail 

Dans les premiers temps de la startup, aux fondateurs s’ajoutent des stagiaires et les premiers recrutements en CDI. Les ressources et le temps sont comptés, chacun a plutôt un travail bien identifié à réaliser. 

Dans les startups de type services numériques, la production est normée, rythmée, cadencée par le système technique et la relation client. Le traitement manuel peut être encore très présent, le temps de tester l’idée ou de finaliser les développements informatiques.  

Le contenu du travail ressemble à ce qui serait fait dans une entreprise traditionnelle, avec moins de moyens, moins de contraintes collectives, plus de collaboration informelle, plus de visibilité de l’impact du travail sur l’activité, la performance, le projet. 

En somme, un travail qui n’est pas plus « fun » qu’ailleurs à poste équivalent, pour reprendre un qualificatif souvent employé pour parler soit des métiers du numérique, soit du travail dans les startups. 

C’est davantage : 

  • la vision globale d’un challenge à réussir ensemble, 
  • l’aventure plus que le projet, 
  • l’évolution du contenu du travail qui remet du challenge individuel, 
  • l’espace d’initiative et de décision,   
  • l’implication et le rôle dans l’entreprise au-delà des compétences et du poste, 
  • les apprentissages réalisés seul et en équipe, 
  • la proximité avec les fondateurs et les relations informelles du petit groupe,  

qui peuvent rendre le travail plus utile, plus intéressant, plus enrichissant, plus motivant dans une startup que dans une entreprise établie. 

Et ces perceptions positives sont plus fortes, quand on est un jeune professionnel. 

Pratiquement chaque sujet est une découverte, un apprentissage. L’autonomie, voire le mode « saute et nage », donne un sentiment d’accomplissement et de maitrise. 

Mais les ressources limitées ne sont pas toujours synonymes d’une exigence forte au regard de la qualité du travail de chacun. Dans une startup, et surtout dans les premiers temps, la priorité est donnée à l’action, à la réactivité dans une logique d’exploration. On teste et si ça marche, on améliore. Si logiquement tous les jeunes collaborateurs de la startup ne sont pas au sommet de leurs compétences, il y a en revanche un grand professionnalisme vis à vis des clients et des collègues.

Les collaborateurs doivent développer des capacités d’apprentissage pour faire évoluer rapidement leurs compétences avec les nouveaux besoins de l’entreprise. Cette adaptation rapide de la startup crée de nombreuses opportunités d’évolution pour les premiers collaborateurs. 

Mais si la solidarité et l’entraide sont présentes au sein de la petite équipe, il n’y a pas toujours d’autres personnes du même métier ou les moyens de se former pour renforcer ses compétences ou en acquérir de nouvelles. 

Cette situation peut conduire de jeunes collaborateurs a quitter assez rapidement la startup pour des entreprises plus importantes, afin de continuer à se professionnaliser. 

Cette situation se rencontre également, lorsque la startup n’est pas à la pointe d’une pratique professionnelle dans un métier donné. 

La startup attire car elle  renforce le sens du travail à travers : 

  • l’aventure entrepreneuriale qu’elle propose, 
  • l’enrichissement du travail qui remet sans cesse du challenge et développe les collaborateurs.  

Elle transforme l’employé-prestataire en employé-bâtisseur. 

Cependant quand le projet ne satisfait plus les intérêts individuels, quels que soient sa puissance et son attrait, les liens tissés, la qualité de l’ambiance, etc. les collaborateurs la quittent pour des environnements individuellement plus porteurs pour leur développement.  

2- Au regard des conditions matérielles de travail 

A l’exception de startups fondées par d’anciens cadres disposant de moyens financiers suffisants pour aménager des locaux confortables, souvent aux codes « startup », couleurs vives, canapés, décoration rigolote, matériels informatiques de bonne qualité… la plupart des startups n’offrent pas un grand confort de travail.    

Le mythique garage de la startup s’est plutôt transformé aujourd’hui en locaux professionnels exigus, bons marchés, au sein ou pas d’incubateurs, présentés comme des openspace où s’entassent les stagiaires et les premiers salariés. 

Les matériels informatiques ne sont pas les plus « hype » du marché. Les bureaux, les chaises, les canapés, les poufs montreront vite des signes de faiblesse… Les commerciaux utilisent leur propre voiture, ce qui constitue un frein au recrutement… Les développeurs ou les webdesigners apportent leur clavier et leur souris, ou doivent cracker les logiciels métiers.   

C’est clair, les conditions matérielles de travail ne sont pas optimales, voir règlementaires. Mais personne ne s’en plaint. Ce qui peut faire pâlir les entreprises traditionnelles contraintes par des programmes sophistiqués et des négociations sans fin… 

Les jeunes salariés fraichement sortis de leur chambre d’étudiant n’ont pas encore d’exigence sur ce point. 

La proximité physique est une des conditions de réalisation du travail et de la coordination. Elle est aussi le symbole d’une première équipe et de sa cohésion. 

Chacun apporte une plante, un objet fétiche pour égayer le tout. Chaque arrivée, qui se traduit pourtant par moins d’espace pour chacun, est fêtée, signe de la croissance, de la progression… 

Néanmoins, les espaces de réunion, ceux permettant de s’isoler, les espaces de déjeuner ou les toilettes restent des sujets assez présents dans les conversations. Et la créativité est forte pour trouver des solutions efficaces, peu couteuses et propageant la bonne humeur.   

Les choses se corsent quand la concentration devient un frein à la productivité et à la qualité du travail, lorsque les emplois se diversifient et appellent des pratiques professionnelles variées : téléphone, traitement d’informations confidentielles, stockage, etc. 

De même, si dans les premières années, chacun mettait volontiers la main à la pâte pour monter les meubles ou les déménager, une certaine lassitude s’installe dans le temps. D’autant que les volontaires sont toujours un peu les mêmes, et notamment les plus anciens attachés à perpétuer les valeurs et l’état d’esprit des premières années. 

Généralement soutenue par un financement, la croissance des effectifs se traduit par un déménagement. A cette occasion, les aspirations à plus de confort, à des outils et matériels techniques plus performants s’expriment. 

La question de l’allocation d’une partie des ressources au profit des salariés, rémunérations, conditions de travail, se pose et peut devenir un sujet de tension. Dans ces étapes, les premières représentations des salariés sont mises en place, et le sujet devient plus collectif. 

C’est aussi une période où des profils expérimentés, habitués à des conditions de travail plus « sophistiquées », rejoignent l’entreprise. Si ces derniers ont bien conscience de l’environnement matériel de la startup, la jeune entreprise doit à son tour faire des efforts pour que l’écart ne soit pas un frein à leur intégration, à leur adaptation, à leur motivation, à leur performance… Et ce sont encore les premiers aventuriers, fortement engagés, qui font en sorte de donner une image professionnelle de l’entreprise aux nouveaux arrivés, en mobilisant le système D. 

Les conditions matérielles de travail deviennent vite un sujet dans les startups tout d’abord en lien avec la qualité du travail et la satisfaction clients, puis en lien avec l’hygiène et la santé des collaborateurs. Selon les contraintes financières mais surtout la sensibilité des dirigeants, le sujet est plus ou moins bien traité, plus ou moins une priorité. 

L’idée que les startups créent un lieu de vie plutôt qu’un lieu de travail dans l’objectif de faire travailler davantage les collaborateurs ne me semble pas du tout généralisable. 

Les faibles moyens financiers, l’humilité face au challenge à relever, l’objectif d’un fonctionnement simple qui facilitera les collaborations, le besoin d’égayer des conditions matérielles frugales me semblent mieux l’expliquer. 

J’aborderai en dernier lieu le sujet du « babyfoot » une idée raillée après avoir été louée. Le numérique est à la base de la création en volume de nouvelles startups. Il est aussi synonyme d’un travail isolé sur écran au sein d’openspace bruyant, d’un rythme dicté par la machine, de flux permanents d’informations, de données, de métriques, de coopération à la volée… Les salariés ont réellement besoin de pause. Alors s’ils demandent un babyfoot pour bouger, se vider la tête, retrouver d’autres collègues, ou toute autre activité, cela me paraît bienvenu. Ce qui ne l’est pas, c’est de poser le babyfoot pour faire startup avant que des collaborateurs ne l’aient demandé.     

3- au regard du temps et de la charge de travail   

Selon mon expérience et mes observations, s’il y a une forte implication des collaborateurs dans les startups, cela ne se traduit pas nécessairement pour les employés par une charge de travail qui déborde fortement des horaires de travail. 

La nature de l’activité, la vie de la startup, mais aussi la philosophie personnelle et pour l’entreprise des dirigeants-fondateurs vont influencer la gestion du temps de travail. 

Néanmoins, pour les fondateurs, les quelques managers opérationnels ou les responsables de service émergents, la charge de travail est généralement très importante. A la production opérationnelle réalisée en proximité des équipes dans la journée, s’ajoutent les réflexions ou les dossiers plus stratégiques à réaliser le soir ou le week-end…  Leur charge de travail s’intensifie aussi dans des périodes clé : roadmap, budget, fin d’année, préparation d’une levée de fonds et autres opérations spéciales, etc.

En revanche, un point me semble commun à tous les collaborateurs de la startup : l’entreprise reste très présente dans les esprits, même en dehors des horaires de travail. 

Je l’analyse tout d’abord comme le signe d’une forte implication et d’un fort attachement des collaborateurs aux clients, aux collègues, au projet. Comme le signe aussi de la stimulation intellectuelle que génère la startup, une organisation jeune, encore fragile, où tout peut être amélioré… où chacun a la volonté et la possibilité d’améliorer ses pratiques métier. Si logiquement tous les jeunes collaborateurs de la startup ne sont pas au sommet de leurs compétences, il y a en revanche un grand professionnalisme vis à vis des clients et des collègues. 

Bien d’autres sujets passionnants pourraient être abordés ou précisés au regard des relations de travail, des conditions d’emploi, du management, de la culture, de l’impact des modes de financement… au sein des startups et dans les différentes phases de leur développement, de leurs échecs aussi. 

La tendance à la modélisation et à la sur-médiatisation de la startup nuit profondément aux bonnes intentions initiales : 

  • guider les entreprises traditionnelles à se transformer pour innover, croître et retenir les talents, 
  • guider les prochaines startups pour qu’elles réussissent,
  • guider les individus vers des opportunités d’expériences, de compétences, de réalisations.   

Comme dans toute organisation humaine, il y a dans chaque startup une alchimie singulière et fragile qui fait l’innovation, la performance, la qualité de vie au travail, l’opportunité professionnelle… Les dirigeants en sont les premiers artisans. 

Sur bien des composantes de la qualité de vie au travail, les startups ne sont pas mieux ou moins bien positionnées que des entreprises traditionnelles. Il y a eu un effet « nouveauté ». 

En revanche, dans leurs premières années et parfois au-delà, la plupart réussissent à améliorer structurellement la perception de la qualité de vie au travail des collaborateurs parce qu’elles n’ont pas d’autres choix que stimuler le potentiel de chaque salarié, en l’associant au projet et en le considérant avec respect. 

Le salarié est réellement une partie prenante, une dimension que toutes les entreprises peuvent intégrer à leur façon. 

 

  

 

 

      

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