Pour aller plus loin avec la prospective ...

Et si la RSE devenait [aussi] la responsabilité sociale de l’employé.e ?

Et si la RSE devenait [aussi] la responsabilité sociale de l’employé.e ?

Par Jérôme Delorme, ancien Chargé d’étude RSE et ancien Auditeur interne, Cofondateur de Mobeetip

On s’échine souvent sur le fait de savoir si l’acronyme RSE signifie Responsabilité « Sociale » ou « Sociétale » de l’Entreprise. Mais on se pose rarement la question si cela peut désigner aussi la Responsabilité Sociétale de l’Employé.e ? Bien sûr, elle est moindre que celle de l’entreprise, mais est-elle nulle pour autant ?

Malgré l’importance des enjeux sociaux et environnementaux, la RSE reste encore peu ou pas incarnée dans beaucoup d’entreprises, du plus haut au plus bas niveau. Alors que l’ensemble des individus est concerné et que chacun peut agir, comment améliorer la situation, compte tenu des ressources que nous mobilisons au quotidien ?

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Une RSE d’impulsion

Une RSE d’impulsion

Interview Antoine Vignial, Secrétaire Général du Groupe Saint-Gobain en charge de la RSE

Pour Saint-Gobain, comment est structurée la « filière » RSE et quels sont les sujets prioritaires  ?

La RSE chez Saint-Gobain est prise en compte dans la stratégie et les décisions quotidiennes, dans les modes de management et la gouvernance, à tous les niveaux, mais elle n’est pas pilotée comme une filière à part. C’est une RSE d’impulsion : impulser des dynamiques, des politiques, des plans d’action, mis en œuvre par les équipes sur le terrain. La RSE porte une vision transversale des enjeux et des intérêts croisés, financiers, sociaux, sociétaux et environnementaux. Elle aide à créer un dialogue positif, elle s’assure que le niveau des objectifs fixés est bien à la mesure des attentes de nos parties prenantes, internes et externes. Elle met l’organisation sous tension là où les sujets ne sont pas naturellement abordés. 

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Les compétences du 21 ème siècle

Les compétences du 21 ème siècle

Régulièrement nous demandons à l'auteur d'un ouvrage récent de se livrer à l'exercice de l'auto-interview. Exercice auquel c'est plié Jeremy Lamri pour son ouvrage sur les compétences du 21ème siècle... 

Jeremy : Tout d’abord, ne trouvez-vous pas le terme « Compétences du 21ème Siècle » un peu racoleur ?

Jeremy : De toute évidence bien sûr que oui. En revanche je considère qu’il est approprié au sujet, et permet de comprendre explicitement l’enjeu abordé. Et surtout, c’est le terme consacré par les plus grandes institutions dans le monde. Plus exactement, c’est une traduction de « 21st Century Skills ». On retrouve ce terme dans des mémos datant de 1998 chez Microsoft, IBM et Cisco notamment. Ces géants de la technologie avaient à l’époque créé une initiative commune pour travailler sur les compétences nécessaires dans le monde du travail, une fois que leurs technologies seraient installées un peu partout. L’explosion de la bulle Internet a quelque peu stoppé ces bonnes volontés. L’OCDE utilise ce terme depuis plus de 10 ans, le World Economic Forum depuis 2016, et il existe des modèles de ces compétences créés par de nombreuses organisations spécialisées.

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La RSE, pacte avec le diable ou véritable raison d’être des organisations

La RSE, pacte avec le diable ou véritable raison d’être des organisations

 

Par Lidwine Maizeray, Maître de Conférences, Responsable du M1 Métiers de la Gestion des Ressources Humaines, IAE de Lille

Auparavant la dimension éthique de la RSE était l’apanage des financiers, réaffirmée avec l’accountability et le fait de rendre des comptes suite aux scandales comme celui d’Enron par exemple. Puis, la RSE s’est essentiellement tournée vers le développement durable et la prise en compte des impacts qu’une organisation peut avoir sur son environnement quand elle ne s’intéresse pas au respect des droits de l’homme sous l’angle social de la non-discrimination, voire de la gestion de la diversité. Si le développement durable est parfois travaillé par les services d’achats et de communication des grandes entreprises, la dimension sociale de la RSE, quant à elle, relève très souvent des services ressources humaines ou des services dédiés et rattachés aux ressources humaines, quand les deux autres dimensions peuvent être rattachées à un service RSE propre et décorrélé de celles-ci. 

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RSE, valorisation du capital humain et création de valeur...

Par Bénédicte Merle (CEO Fondatrice de Dolphinus)

La RSE, concept né dans les années 1950 avait en 2006 déjà 37 définitions académiques dénombrées par A. Dashrud1. La définition de la norme ISO 26000 publiée en 2010, place les ressources humaines comme acteur privilégié pour élaborer et déployer la démarche. Mais, ce n’est pas systématique. En effet, en l’absence d’un fonction spécifique au sein de l’organisation, nous observons aussi le rattachement de la démarche qui nécessite pilotage et contrôle, à la finance.

Quant au capital humain; il s’agit dans la conception anglo-saxonne, avec le capital organisationnel et relationnel de l’une des trois composantes (savoir-faire, esprit entrepreneurial, relations avec les employés, compétences … des actifs immatériels.) Pour C. Hoarau et R. Teller2 (2001), il « englobe la combinaison des connaissances, des talents, de l’esprit d’innovation et des capacités de chacun à accomplir sa tâche. La notion de capital humain comprend également les valeurs de la société, sa culture et sa philosophie ». Pour V. Simonnet3 (2002) c’est « l’ensemble des compétences, qualifications et autres capacités possédées par un individu à des fins productives. Il peut être inné ou s’acquérir durant le cursus scolaire, universitaire ou au cours d’expériences professionnelles, par la transmission de savoirs et qualifications »

Des auteurs se sont intéressés aux motivations pour les dirigeants de mettre ou non en place une politique RSE et de communiquer dessus. S. Trénucq4 (2006) montre « une utilisation du concept de capital humain essentiellement liée au degré de visibilité politique de l’entreprise, à son appartenance sectorielle, et au climat social qui y règne ». Son étude de Lafarge révèle déjà la préoccupation managériale de l’accès durable aux ressources humaines (attractivité et fidélisation).

Selon le rapport OCDE de 2013 sur l’immatériel, une communication inadéquate sur le sujet peut entraîner pour les entreprises des difficultés de financement ou un coût de capital élevé. M. Labidi et M.A. Omri5 (2016) ont relevé la priorité des informations liées à l’innovation, au capital client et à l’équipe dirigeante. D’après les analystes et gestionnaires interrogés, les motivations qui poussent les entreprises à diffuser volontairement des informations sur leurs biens immatériels relèvent d’une volonté d’optimiser l’appréciation de leur valeur.

En la matière, comme dans d’autres, le citoyen doit être particulièrement vigilant sur la communication et s’interroger sur le décalage éventuel entre la communication publique et les pratiques relatives à la gestion du capital humain.

Les praticiens s’intéressent à la valorisation du capital immatériel notamment dans les cadres de recherche de cibles, évaluation et valorisation des entreprises au moment des transactions et recherche de fonds.

En janvier 2019 les fondateurs de l’Institut de Comptabilité de l’Immatériel ont publié une nouvelle version de la méthode Thésaurus6 dont la première, conçue en 2003 a connu une avancée en 2010 lorsque le Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie a chargé un groupe de travail de proposer des méthodologies opérationnelles permettant de mesurer, gérer et communiquer sur les actifs immatériels. Cette version présente plusieurs avancées dont l’unification des volets évaluation extra-financière et valorisation financière en un seul document, l’harmonisation de l’ensemble et la présentation d’étalonnages sectoriels d’indicateurs.

Le modèle de cotation (extra-financier) permet d’évaluer l’actif humain en bloc ou de façon segmentée (département, direction…). La méthodologie consiste à appliquer une note à chaque critère en fonction d’indicateurs propre à chacun puis à en faire une synthèse. L’approche alternative pour l’évaluation (financière) d’une entreprise sur la base de son capital immatériel inclut le capital humain. Les 3 critères innovation, clients et dirigeants cités plus haut sont bien pris en compte dans cette méthode.

D’autres méthodes voient le jour. Espérons néanmoins que notre écosystème sache valoriser pleinement cette robuste méthode qui a, entre autres, le mérite d’être OpenSource et simple à mettre en œuvre. 

Nous en souhaitons une large diffusion qui pourrait permettre à l’avenir si cela paraissait pertinent d’ajuster la méthode pour tenir compte de l’éventuelle influence de variables telles que la taille, le système de gouvernance et l’environnement culturel et économique de l’organisation.

Cependant il n’est pas évident que tous voient d’un bon œil le succès de cette méthode dont l’idée est de « vérifier que les ressources dont l’entreprise dispose à un instant « t » permettent de générer au moins en partie, les profits futurs actualisés obtenus par les méthodes classiques »7. Si la méthode du DCF est de plus en plus contestée dans un avenir de plus en plus incertain, les valorisations s’envolent néanmoins à l’image de l’introduction en bourse d’Uber.

S’il n’est pas illogique d’accepter de payer une survaleur d’enjeu stratégique (liquidité, accès à une position de leader, de compensation d’une carence…), qui peut rester néanmoins difficile à réaliser, le bon sens devrait nous semble-t-il nous mettre en garde contre le goodwill de croissance (rentabilité future qui serait créée par des actifs qui n’existent pas encore).

Par ailleurs cette méthode couplée à des outils d’identification des talents innés et des compétences acquises possédés par un individu à des fins productives (cf Simonnet) comme il en existe aujourd’hui (tel map&match) et à des activations d’intelligence collective devrait permettre de faciliter le développement des démarches RSE, notamment pour les PME et de renforcer le dialogue entre DRH et directions financières, d’autant que dans les PME il est fréquent que ces deux fonctions relèvent d’une même direction.

De plus, l’absence de démarche RSE pourrait augmenter la concurrence pour les Ressources Humaines avec les organisations dotées d’une mission …

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Mots-clés: START-UP, RSE, MagRH8

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