Pour aller plus loin avec la prospective ...

Interview de Fella Imalhayene Déléguée Générale du Global Compact France

Interview de Fella Imalhayene Déléguée Générale du Global Compact France

Interview de Fella Imalhayene

Fella Imalhayene, avant d’entrer dans le vif du sujet, pourriez-vous nous dire qui vous êtes et quel a été votre parcours avant d’assurer le développement et la gestion du Global Compact France en qualité de Déléguée Générale.

Une double formation, Gestion Dauphine et Philosophie, en ne pouvant ne me satisfaire ni que de l’une ni que de l’autre. Un fort intérêt pour l’entreprise et ses enjeux, mais voulant garder en permanence le lien avec le « sens ». J’ai commencé par faire des missions dans des environnements culturels à l’Unesco ou au Centre Pompidou où je me suis occupée de comprendre les problématiques d’égalité des chances vis-à-vis de la culture et proposer des actions pour permettre aussi bien aux populations handicapées (accessibilité) qu’aux classes économiquement défavorisées (en particulier les jeunes) d’être attirées par ce lieu. 

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La RSE et la CFTC

La RSE et la CFTC

Par Cécile Blondelon, Conseillère technique en charge du dossier RSE

Pour la CFTC, les enjeux économiques, sociaux et environnementaux sont liés. Partant de ce postulat, notre confédération promeut une prise en compte systématique de ces questions dans les décisions stratégiques des entreprises et les politiques publiques. In fine, il s’agit de transformer notre modèle capitaliste en une économie davantage respectueuse de l’humain et de son environnement. 

Ainsi, la CFTC défend ardemment une transition écologique socialement juste de notre société, comme en témoignent nos « 66 propositions pour un pacte social et écologique », formulées avec d’autres acteurs de la société civile. Notre confédération est en effet convaincue qu’un tel changement de modèle constitue une opportunité pour renforcer notre compétitivité, redynamiser nos territoires, créer des emplois de qualité, redéfinir notre contrat social et préserver notre environnement. A nous de la saisir ! 

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RSE et création de valeurs

RSE et création de valeurs

Par Bernard Attali, President de Gouvernance et Valeurs

Les premières approches de valorisation des actifs immatériels sont dues à EDITH PENROSE (theory of the growth of the firm) dont la dernière édition a été publiée en 2009, aux presses universitaires d’OXFORD. 

Si ce thème du capital immatériel est longtemps demeuré absent du champ de pensées des économistes, les premières réflexions sur le capital immatériel remontent maintenant à près de 60 ans avec les travaux d’Edith Penrose sur les ressources tangibles et intangibles.

Dans les années 1990, Henri Tezenas du Montcel expliquait que les actifs immatériels étaient insuffisamment intégrés dans toutes les formes d’évaluation des entreprises, précisant si justement qu’« on ne tient pas compte de ce qu’on ne mesure pas ».

En 2010, le groupe de travail Thésaurus-Bercy a été constitué à la demande de Christine Lagarde, ministre de l’Économie et des Finances, par Alan Fustec. 

Ses conclusions se présentent sous la forme de deux rapports : Thésaurus V1, publié le 7 octobre 2011, et Thésaurus V2, publié le 13 octobre 2015.

Le Thésaurus-Bercy V1 identifie les actifs suivants :

  1. Capital Client
  2. Capital Humain
  3. Capital Organisationnel
  4. Capital des Systèmes d’Information
  5. Capital de Savoir
  6. Capital de Marque
  7. Capital Partenaire
  8. Capital Actionnaire
  9. Capital Sociétal
  10. Capital Naturel.

Ainsi il apparait que dans les 10 items identifiés par thésaurus V1, le capital social et que le capital immatériel constituent les actifs immatériels, et sont donc créateurs de valeur. 

Nous allons définir plus précisément le capital sociétal, celui-ci rassemble tous ce qui relève de diverses parties prenantes au sens large et le capital naturel il rassemble tout ce qui relève de l’environnement, nous pourrions également rajouter par extension le capital humain, car les salariés compétents, motivés épanouis et fidèles permettent à l’entreprise de se développer facilement ;

Selon Bernard Marois et Alain Fustec, les actifs d’une entreprise regroupent :

  • Des actifs solides (les immobilisations)
  • Les actifs liquides (actifs circulant)
  • Les actifs gazeux(immatériels).

La RSE fait donc partie des actifs immatériels (actifs gazeux) ou (actifs invisibles). D’autres méthodes existent, tel que sharing value développée par JAKY Ouziel, dans cette démarche il convient de vérifier que la société est engagée dans ce processus grâce à la signature de différents accords : 

  • Le label Emplitude et la charte de la diversité pour l’emploi et l’insertion
  • Le label d’engagement volontaire objectif CO2 et le label CO2 neutral 
  • La RSE contribue à valoriser directement la marque de l’entreprise et indirectement à capter ou fidéliser sa clientèle.

Afin de valoriser cet actif intangible, on retient selon la méthode développée dans sharing value généralement un montant :

  • D’environ 3 à 5 % du CA en B2B,
  • De près de 5 à 10 % du CA en B2C. 

Victor Waknine quant à lui développe une approche qui réconcilie performance économique, engagement des hommes, et qualité sociale son indice IBET mesure la qualité de vie au travail.

Les investissements à impact social initiés par les grandes entreprises tel que DANONE et l’OREAL, témoignent de l’importance de la politique RSE dans l’appréciation des parties prenantes d’une entreprise et donc de la marque. Ces exemples s’il en était besoin démontrent bien qu’aujourd’hui, création de valeurs, RSE et engagement social sont étroitement liés. 

La prise en compte de la RSE en tant que création de valeur est également soulignée par le rôle croissant que jouent les agences de notations dans la prise en compte des facteurs RSE. La transposition de la directive européenne N° 2014 /95 UE par l’ordonnance du 19 juillet souligne s’il en était besoin que l’appréciation d’une performance d’une entreprise ne se limite pas à l’appréciation des états financiers stricto sensu. La certification par le commissaire aux comptes des éléments contenus dans le reporting extra financier souligne s’il en était nécessaire le caractère stratégique des démarches RSE menées par les entreprises. 

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Il est temps que les DRH et les directeurs RSE se parlent  !

Il est temps que les DRH et les directeurs RSE se parlent  !

Interview de Fabrice Bonnifet, Président du C3D (Collège des directeurs du DD), Propos recueillis par Martin Richer

Pouvez-vous nous présenter le C3D en quelques mots ?

L’ambition du C3D est d’être l’association de référence des acteurs qui œuvrent pour des entreprises plus responsables ! Plus de 150 Responsables DD/RSE d’entreprises ont rejoint le C3D en 11 ans dont 42 dans les 12 derniers mois. Le C3D est une communauté de gens qui s’entendent bien et qui aiment collaborer ensemble pour le bien commun.

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La RSE n’est pas un accessoire de mode  !

Interview d’Alain Masson, Directeur Responsabilité Sociale de l’Entreprise, Sodexo France

Comment est organisée la fonction RSE chez Sodexo ?

La RSE est un sujet transversal et très important chez Sodexo. C’est pourquoi, elle est rattachée directement à un membre du Comité Exécutif qui pilote la « Direction des Projets Stratégiques et RSE ». Ensuite, en tant que Directeur de la RSE en France, j’ai une équipe de quatre personnes qui travaille avec moi et qui porte les sujets auprès des équipes. Puis nous nous appuyons sur des ambassadeurs dans les différentes entités du groupe. 

A terme, Je souhaiterais qu’il y ait un référent RSE dans chaque segment d’activité. Enfin, bien entendu, je suis amené à travailler et à interagir avec différentes fonctions de l’entreprise, selon les sujets, dont la DRH sur les questions de diversité comme la mixité par exemple.

La démarche RSE est-elle plutôt initiée au sommet (top-down) ou est-ce une démarche co construite avec l’ensemble des acteurs ?

Elle est d’abord sous-tendue par une feuille de route qui s’appelle « Better tomorrow 2025 » qui décline nos neuf engagements conçus pour développer des conduites responsables dans tous les aspects des activités de Sodexo. Ces neufs engagements sont issus du croisement de 2 dimensions :

  • nos trois rôles en tant qu’entreprise (employeur, entreprise de service, entreprise citoyenne),
  • et nos trois impacts (social, environnemental et sociétal).

Ainsi, pour chacun de nos rôles, nous avons pris l’engagement d’influer positivement sur les personnes, les communautés et l’environnement.

Chaque engagement s’accompagne d’un objectif concret et mesurable grâce auquel le Groupe peut suivre les progrès accomplis.

Nous avons fait cet effort de clarification car il est toujours un peu compliqué de savoir exactement ce que l’on met derrière le terme : RSE.

Dans nos neuf engagements, nous avons trois priorités :

  1. La première concerne le gaspillage alimentaire.Nous nous engageons dans la réduction du gaspillage alimentaire dans le cadre de nos activités avec un programme mondial « WasteWatch », qui permet de recenser les causes du gaspillage et de mettre en place des actions pour les résoudre. Nous mettons également notre expertise au service d’autres entreprises et d’ONG.
  2. La deuxième priorité est la lutte contre la faim. Nous ne pouvons pas être une entreprise de Restauration et de Services, avec 75 millions de clients dans le monde, et ne pas nous occuper de lutte contre la faim et de la malnutrition, notamment dans les pays où nous sommes présents et où ces sujets sont cruciaux. Nous apportons des conseils et du soutien à des populations à risque de malnutrition. Nous redistribuons des surplus alimentaires et nous finançons des jardins collectifs afin d’encourager l’autosuffisance alimentaire. Par ailleurs, nous développons depuis plus d’une vingtaine d’années maintenant un programme qui s’appelle : « Stop hunger”
  3. Enfin, notre troisième priorité est un sujet RH : c’est la mixité. Avec 450 000 collaborateurs dont environ 35 000 en France, nous sommes le 19e employeur mondial et nous revendiquons sur la question de l’égalité femmes-hommes une position de leader. En effet, 50 % des membres du Conseil d’administration et plus de 30 % des cadres supérieurs de Sodexo sont des femmes. Nous nous sommes engagés à ce que 40 % de nos cadres dirigeants soient des femmes d’ici 2025.. Nous avons également créé le Women’s International Forum for talent (SWIFt) qui s’appelle aujourd’hui SoTogether car il est composé de femmes et d’hommes. C’est un conseil consultatif dont l’objectif est de parvenir à l’égalité à tous les niveaux de l’entreprise. 

Il faut savoir que nous avons deux grandes familles de métiers. Nous sommes plutôt connus pour le premier : la Restauration. Mais quasiment 35% de notre chiffre d’affaires se fait sur des activités de Maintenance et de facility management. Ces métiers sont historiquement très masculins et nous mettons en place différentes actions pour les féminiser. Sur ce sujet, mon travail consiste, dans un premier temps, à déconstruire les stéréotypes. 

Nous avons d’ailleurs réalisé une étude d’une large ampleur menée sur une période de cinq ans, qui a porté sur 50 000 managers représentant différentes fonctions dans 70 entités à travers le monde. Elle a démontré, à travers des indicateurs qualitatifs (taux d’engagement, taux de fidélisation des clients) mais également des indicateurs financiers (marge opérationnelle, …) qu’une équipe mixte (équipes présentant un ratio femmes/hommes compris entre 40 et 60 %)  était synonyme de performance. 

 Principales conclusions de l’étude sur la mixité Femmes/Hommes chez Sodexo

  • Les marges opérationnelles augmentent nettement plus au sein des équipes mixtes que les autres. 
  • Les entités mixtes affichent un taux moyen de fidélisation de leurs collaborateurs supérieur de 8 points de pourcentage à celui affiché par les autres entités. 
  • Les entités mixtes affichent un taux moyen de fidélisation de leurs clients supérieur de 9 points de pourcentage à celui affiché par les autres entités. 
  • Les entités mixtes affichent un taux d’engagement de leurs collaborateurs supérieur de 14 points de pourcentage à celui affiché par les autres entités.
  • Les entités présentant une égalité hommes-femmes ont connu une baisse de 12 points de pourcentage de leur nombre d’accidents par rapport aux autres entités. 

Cette enquête nous a permis de franchir un cap en démontrant que la mixité n’est pas une histoire de mode ou une stratégie de communication mais qu’elle doit faire partie de notre ADN car elle est porteuse de performance durable.

Vous citez des programmes qui ont une certaine antériorité (une vingtaine d’années) alors que l’appellation RSE est un terme plus récent. 

C’est vrai mais Sodexo a 70 ans d’existence et quand je présente la RSE, cela m’amuse de reprendre une phrase qui est assez ancienne parce qu’elle doit dater de la fin des années 60 juste après la création de l’entreprise : « Aujourd’hui nous devons participer à la qualité de vie de consommateurs, de clients, de salariés, nous devons faire en sorte de développer les populations, les communautés dans les pays ou dans les régions dans lesquels nous sommes présents, tout ça dans une logique un peu durable ». C’est une phrase qu’avait prononcé Pierre Bellon, le fondateur de Sodexo. Cela ne s’appelait pas la RSE ni même le Développement durable, mais nous le mettions déjà en œuvre ! C’est un peu comme Monsieur Jourdain dans le Bourgeois Gentilhomme de Molière qui faisait de la prose sans le savoir Je pense que Pierre Bellon avait dès le départ dans son projet, le souhait de développer une entreprise responsable et pérenne. Et très tôt, Sodexo a lancé des projets responsables comme par exemple, en Amérique du Sud (Pérou, Colombie, Bolivie) la création d’écoles pour les femmes afin de leur permettre de devenir autonomes.

Cela tient aux métiers de Sodexo  ?

Effectivement, beaucoup de nos métiers ne nécessitent pas forcément de qualification. Nous pouvons donc recruter des profils faiblement qualifiés et leur donner la possibilité de se développer à l’intérieur de l’entreprise en suivant notamment des parcours de formation qui leur permettent d’obtenir des Certificats de Qualification professionnelle reconnus. Le fameux ascenseur social fonctionne encore chez nous ! Mais attention, nous n’avons pas qu’une vision purement citoyenne et engagée. nous réalisons également ces actions car elles ont un impact positif sur notre performance. Nous cherchons à concilier logique économique, sociale, environnementale et sociétale. Par exemple, aujourd’hui, nous mettons en place des actions pour accueillir des personnes ayant le statut de réfugiés en France dans l’entreprise. Ces populations sont éloignées de l’emploi. Nous leur offrons un moyen de s’épanouir, de s’insérer et de se développer. Mais c’est également pour nous un moyen d’élargir notre palette de sourcing, de détecter des talents qui pourront créer de la richesse pour Sodexo. Ces personnes ont une envie et une motivation qui sont décuplées par la situation. Il en résulte un taux d’engagement exceptionnel. 

Est-ce que votre politique RSE est un élément d’attractivité pour votre entreprise ? Les candidats à l’embauche y-sont-ils sensibles ?

Nous n’en sommes qu’au tout début. Nous observons que la préoccupation RSE des collaborateurs est en train de croître poussée par les jeunes générations. Ces derniers veulent travailler dans des entreprises “citoyennes”.

Aujourd’hui nous sommes dans un marché hyper concurrentiel. Nous avons des marges très faibles. Donc, oui le salaire restera toujours important pour attirer des candidats mais, la différence se fera, de plus en plus, sur l’expérience que l’entreprise leur propose de vivre :

  • Est-ce que je vais pouvoir m’épanouir dans votre entreprise ?
  • Est-ce que mon travail est porteur de sens ?
  • Est-ce que je vais pouvoir m’engager dans des actions utiles ?

Comment un collaborateur chez Sodexo peut-il contribuer à la politique de RSE du groupe ?

Notre situation est complexe du fait de notre implantation géographique très dispersée et de la difficulté de faire arriver la bonne information au bon endroit et au bon moment. Mais, bien entendu, nous cherchons à les mobiliser sur nos opérations. Il faut que quelqu’un initie les choses (en l’occurrence, c’est mon rôle), mais ensuite les opérationnels doivent s’en saisir pour que cela essaime et se diffuse durablement dans l’organisation. Je reprends l’exemple des réfugiés. Dans un premier temps, l’impulsion est venue de notre directeur qui souhaite une croissance inclusive et m’a demandé de mettre en oeuvre des actions autour de cette problématique. Puis, comme nous n’avions pas d’expertise suffisante sur ce sujet, nous nous sommes entourés d’Associations très sérieuses pour disposer de toutes les informations nécessaires et pour réaliser la mise en relation. Puis, dans un troisième temps, je suis allé directement voir un opérationnel du secteur de l’éducation de la région lyonnaise, que je savais sensible à la RSE, pour qu’il s’en empare.

Je lui ai demandé : « Quelle est ta principale problématique RH actuellement ? ». Il m’a dit : « En septembre, lors de la rentrée scolaire, j’ai beaucoup de mal à trouver des cuisinier.e.s”. Je lui ai parlé des réfugiés et il m’a indiqué que s’il ’était sûr de pouvoir avoir quatre, cinq cuisiniers en septembre, il s’engageait à les recruter. En partenariat avec l’’Association « Forum réfugiés », nous lui avons trouvé cinq réfugiés ayant un bon niveau de Français. Bien sûr, il faut faire tomber les stéréotypes. Il est important de préparer la rencontre et de démystifier les choses. Dans ce cas d’espèce, les entretiens se sont très bien passés. Notre manager les a trouvés extrêmement motivés. Nous nous sommes engagés à les recruter à l’issue d’une formation faite par l’Association à nos différentes procédures et notamment tout ce qui tourne autour des questions d’hygiène et de sécurité. 

Je tiens à insister sur un point important. Nous ne voulons absolument pas classer les salariés par catégories et dire : « Nous avons un cuisinier au statut de réfugié, un employé de service en insertion sociale, un autre bénéficiaire du RSA ». Nous avons besoin de ressources et nous devons pouvoir dire : « Est-ce que nous avons quelqu’un de formé : Oui ; est-ce que nous avons quelqu’un de motivé : Oui ; Est-ce qu’il a la capacité de communiquer et de prendre des consignes : Oui ». Il faut que ces trois critères soient réunis. Evidemment nous essaierons de parler de l’histoire de la personne mais ce n’est pas le but ! Nous avons besoin d’avoir régulièrement des cuisiniers et si nous n’en trouvons pas, cela veut dire que potentiellement nous sommes en difficulté par rapport au monde économique et par rapport à nos concurrents parce qu’eux auront peut-être la ressource qui nous manque.

Quelles sont les évolutions que vous souhaitez donner à votre politique RSE ?

Dans une perspective historique, comme je vous le disais, Sodexo fait de la RSE depuis son origine mais de manière informelle et non systématique. Aujourd’hui la RSE est devenue l’un des quatre axes stratégiques de l’entreprise. Ce n’est pas rien. Le sujet est porté par notre présidente Sophie Bellon et Denis Machuel Directeur Général du groupe. Dans beaucoup de pays nous avons déjà une croissance inclusive. Le sujet est également poussé par nos clients. Il n’y a plus un seul gros appel d’offres qui ne parle pas de RSE. Le futur sera de généraliser la RSE à tous les niveaux de l’entreprise et d’internaliser la prise en compte des dimensions sociales, sociétales et environnementales dans toutes nos actions. J’aime bien la métaphore du tabouret qui ne peut tenir que sur trois pieds. 

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Mots-clés: RSE, MagRH8

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