Pour aller plus loin avec la prospective ...

RSE, Droit souple et droit dur…

RSE, Droit souple et droit dur…

 

Par Elisabeth Saubadu, Directrice Juridique RSE Orange

La Responsabilité Sociale d’Entreprise (RSE) permet  d’anticiper et de prévenir certains risques et d’obliger les entreprises à ne pas uniquement privilégier la croissance et les profits au détriment des droits humains et de l’environnement. Il n’y pas de définition unique de la RSE. Elle résulte d’influences multiples et repose à l’origine essentiellement sur des engagements volontaires, des initiatives et des comportements considérés et voulus comme vertueux.

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La RSE dans l’Entreprise à Mission : Enfin une réalité ?

La RSE dans l’Entreprise à Mission : Enfin une réalité ?

 

Par Charles-Henri Besseyre des Horts, Professeur Emérite à HEC, Président de l’AGRH

Suite aux travaux d’une équipe de chercheurs de l’Ecole des Mines de Paris sur la SOSE (Société à Objet Social Etendu)1  en 2015 dont s’est largement inspiré le rapport Notat-Sénart2, publié en mars 2018, et l’application de certaines dispositions de la loi PACTE votée en Avril 2019, le concept d’entreprise à mission3 a acquis une forte notoriété avec l’importance nouvelle de la définition de la raison d’être pouvant être inscrite dans l’objet social de l’entreprise. 

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RSE, bien commun et projet d’entreprise

RSE, bien commun et projet d’entreprise

Patrick Storhaye, Président de Flexity, Professeur Associé au CNAM Paris, fondateur de RH info

En 2014, plusieurs acteurs de l’industrie pharmaceutique Nord-Américaine avaient été pointés du doigt, notamment par Hillary Clinton, pour avoir augmenté brutalement le prix de certains médicaments vitaux, et ce dans des proportions ahurissantes. Martin Shkreli, alors CEO de Turing Pharmaceuticals qui avait augmenté un de ses produits de 5 000%, était au centre de la polémique1 et fut alors désigné2 comme l’homme « le plus détesté » des Etats-Unis.  Dans un entretien sur CNBC3, le CEO de Valeant vantait de son côté les mérites de sa stratégie de croissance par acquisitions, financée par une dette aussi galopante qu’importante, comme la meilleure option pour ses actionnaires. Plusieurs articles4 fustigeaient alors sa propension à servir le seul intérêt de ses actionnaires au détriment de celui des patient·es. Elu CEO de l’année5 en 2015, il fut limogé6 en 2016, sa stratégie explosant en vol, puis arrêté7 ensuite pour soupçons de fraude. Warren Buffet8 le donna alors en exemple de ce qu’il ne faut pas faire pour présider aux destinées d’une entreprise.

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La RSE au service de l’insertion, une affaire de DRH  !

La RSE au service de l’insertion, une affaire de DRH  !

Par Bertrand Martinot, Directeur du Conseil en Formation Professionnelle et Développement des Compétences, SIACI Saint-Honoré

Dans un contexte où un trop - plein de communication sur la RSE risque de la rendre illisible, voire suspecte, aux yeux de nos concitoyens, il est urgent de revenir au concret. De ce point de vue, les actions RSE en matière d’insertion sociale et professionnelle sont parmi les plus pertinentes  puisqu’elles visent à réduire l’un des problèmes sociaux majeurs tout en apportant une réponse à l’un des principaux freins à la croissance des entreprises : les difficultés de recrutement. Mais pour que ces actions soient véritablement efficaces, il est indispensable que les entreprises « classiques » parviennent à mieux coopérer avec les entreprises du secteur social en charge des publics en marge du marché du travail. Un beau chantier pour les DRH ! 

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RSE, bien commun et projet d’entreprise

Patrick Storhaye, Président de Flexity, Professeur Associé au CNAM Paris, fondateur de RH info

En 2014, plusieurs acteurs de l’industrie pharmaceutique Nord-Américaine avaient été pointés du doigt, notamment par Hillary Clinton, pour avoir augmenté brutalement le prix de certains médicaments vitaux, et ce dans des proportions ahurissantes. Martin Shkreli, alors CEO de Turing Pharmaceuticals qui avait augmenté un de ses produits de 5 000%, était au centre de la polémique1 et fut alors désigné2 comme l’homme « le plus détesté » des Etats-Unis.  Dans un entretien sur CNBC3, le CEO de Valeant vantait de son côté les mérites de sa stratégie de croissance par acquisitions, financée par une dette aussi galopante qu’importante, comme la meilleure option pour ses actionnaires. Plusieurs articles4 fustigeaient alors sa propension à servir le seul intérêt de ses actionnaires au détriment de celui des patient·es. Elu CEO de l’année5 en 2015, il fut limogé6 en 2016, sa stratégie explosant en vol, puis arrêté7 ensuite pour soupçons de fraude. Warren Buffet8 le donna alors en exemple de ce qu’il ne faut pas faire pour présider aux destinées d’une entreprise.

Cette histoire donne évidemment la nausée. On pourrait l’ignorer et lui laisser la place que mérite certains de ses protagonistes, en l’occurrence celle des oubliettes des petites histoires de la médiocrité humaine. Le problème est qu’elle entretient malheureusement une représentation aussi manichéenne qu’erronée d’une certaine forme d’entreprise, dont la raison d’être est pervertie par quelques tristes figures aussi peu soucieuses du bien commun que de l’intérêt général. 

En toile de fond, cette histoire pose deux questions :

  • Une question évidemment d’ordre moral et c’est la perspective même de la RSE ;
  • Et celle de l’équilibre entre les parties prenantes, indissociable de la précédente.

Considérer l’entreprise et son projet comme un bien commun contribue précisément à tenter de réaligner les intérêts de ces parties prenantes : la satisfaction des intérêts particuliers découle de la réussite du projet collectif, et non l’inverse. Cette lecture s’inscrit dans la tradition dominicaine de la conception du bien commun dans laquelle « c’est en lui que se résout la possible antinomie personne-communauté » (de La Soujeole & Morin, 2008, p. 201).  En d’autres termes, la partie a besoin du succès du tout comme le tout a besoin, pour son propre succès, de chaque partie. Cette conception s’inscrit au fond dans l’essence même de ce qu’est l’entreprise dont la finalité réside d’abord dans sa raison d’être. L’existence d’un bien commun est en effet essentielle à tout édifice social (Fessard, 1969) et, par ailleurs, tout « principe de responsabilité » au regard de ce bien commun s’inscrit nécessairement dans une logique prospective (Jonas, 1990) : c’est une responsabilité face à l’avenir. Il en résulte que tout·e responsable, quel que soit son rang, doit inscrire son action et ses arbitrages dans la perspective de ce qui est bien ou mauvais pour le projet d’entreprise dans la durée. Une capacité d’arbitrage permanent entre le respect du but partagé et les affres de la réalité concrète, en ne sacrifiant pas l’avenir. C’est précisément ce qu’exprimait Franck Riboud lorsqu’il rappelait que « l’intérêt des actionnaires, celui des consommateurs, celui des pouvoirs publics, celui des salariés bien sûr, etc. Les critères à partir desquels j’arbitre doivent répondre à une seule question : l’intérêt de Danone à long terme est-il accompli ? »9

Dans cette perspective, la confiance entre la partie (les salarié·es par exemple) et celles et ceux qui incarnent le tout passe certainement beaucoup plus par ce qui relève du « juste » que par le « bien » en tant que tel. Le bien, en tant qu’il désigne la finalité, relèverait dans le cas présent de la pertinence de la raison d’être et de son caractère acceptable aux yeux des parties prenantes, voir au-delà (la société, lorsqu’on s’inscrit dans une perspective RSE). En revanche, une fois celui-ci défini, c’est-à-dire une fois le projet acté, il devient de fait un bien commun entre les parties prenantes. En ce sens, il est de nature à transcender leurs intérêts immédiats. Les responsables, en cela qu’elles·ils incarnent le tout, doivent alors démontrer au quotidien que leurs décisions sont « justes », c’est-à-dire qu’elles servent l’intérêt du Bien Commun.

Or, il n’est malheureusement pas rare de voir des entreprises publiques ou privées dans lesquelles une collection d’indicateurs fait office de « projet » et dont les objectifs sont non seulement imposés par le poids déséquilibré des intérêts d’une seule des parties prenantes mais aussi parfois totalement déconnectés des contraintes du réel. Cette confusion entre la finalité et les objectifs (qui en jalonnent la réussite) a de multiples conséquences qu’il n’est pas difficile d’imaginer : interrogations sur la sincérité des responsables, désinvestissement d’une partie du corps social et souffrance de l’autre, prolifération des postures calculatrices au détriment de la réussite collective, parfois même tricherie organisée lorsque les injonctions sont inaccessibles.

Pourtant, on le sait depuis longtemps, un indicateur ne fait pas sens. Napoléon ne disait-il pas « je gagne mes batailles avec le rêve de mes soldats » ? A l’instar du slogan soixante-huitard qui clamait qu’« on ne tombe pas amoureux d’un taux de croissance », gageons que les grognards ne se satisfassent pas des exigences dictées par une seule partie prenante et traduites en quelques objectifs chiffrés dont on pense qu’ils seront atteints à marche forcée. La réussite est toujours collective et elle suppose l’engagement de toutes et tous. Or, ce dernier n’est pas qu’affaire de récompense matérielle mais aussi de reconnaissance réelle, d’autonomie et de sentiment d’utilité, d’adhésion à une finalité qui donne sens aux efforts que l’on consent. Dans cette optique, il est alors logique de se demander s’il est raisonnablement possible de s’engager dans un projet dénué de toute forme de responsabilité morale à l’égard de la société civile dans son ensemble. La réponse est évidemment non.

Références

  • Fessard, G. (1969). Autorité et bien commun. Paris : Aubier-Montaigne.
  • Jonas, H. (1990). Le principe responsabilité. Une éthique pour la civilisation technologique. Paris : Les Editions du Cerf.
  • de La Soujeole, B.-D., & Morin, R. (2008). Le bien commun et la relation personne-communauté : tradition dominicaine et modernité. Etat et bien commun : perspectives historiques et enjeux éthico-politiques (pp. 199-216). Berne : Peter Lang SA

Notes 

  1. https ://www.forbes.com/sites/luketimmerman/2015/09/23/a-timeline-of-the-turing-pharma-controversy/#165e3139771d
  2. https ://www.bbc.com/news/world-us-canada-34331761
  3. https ://www.cnbc.com/2014/05/28/cnbc-exclusive-cnbc-transcript-valeant-ceo-j-michael-pearson-speaks-one-on-one-with-meg-tirrell-today-on-cnbc.html
  4. https ://www.healthfreedoms.org/pharma-ceo-were-in-business-of-shareholder-profit-not-helping-the-sick/ et https ://www.nytimes.com/2015/10/05/business/valeants-drug-price-strategy-enriches-it-but-infuriates-patients-and-lawmakers.html
  5. https ://www.canadianbusiness.com/leadership/ceo-of-the-year/top-ceo-mike-pearson-valeant/
  6. https ://www.usinenouvelle.com/article/sans-surprise-valeant-se-separe-de-son-patron.N384632
  7. http ://www.lefigaro.fr/flash-eco/2016/11/17/97002-20161117FILWWW00268-usa-arrestation-d-un-ex-dirigeant-de-valeant.php
  8. https ://www.cnbc.com/2016/05/02/warren-buffett-dont-run-a-company-like-michael-pearson-ran-valeant.html
  9. La Tribune du 29 mai 2012 :  Un entretien avec Franck Riboud, PDG de Danone 

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