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Tous compétents ?

Entretien avec Guy LE BOTERF

Entretien avec Guy LE BOTERF

A partir de quel moment la notion de compétence a-t-elle pris place dans les politiques de gestion des ressources humaines et de formation en France ?

Au début des années 70. Il faut se rappeler qu’avant 1973 la compétence n’était pas un « objet de travail  ». Dans le domaine de la formation et dans les entreprises on raisonnait en termes d’objectifs de formation ou d’objectifs pédagogiques. La notion de compétence est devenue essentielle sous l’influence de deux évènements majeurs : la loi Delors de 1971 sur la formation professionnelle continue et le choc pétrolier de 1973.

Des ressources financières étant disponibles avec la nouvelle législation sur la formation continue, la question s’est posée de savoir comment non plus faire de la formation une dépense sociale mais un investissement. Comment alors identifier le résultat attendu de cet investissement ? Que doit produire la formation ? La réponse fut : des compétences. 

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Faire de la compétence collective un levier de développement des compétences individuelles

Faire de la compétence collective un levier de développement des compétences individuelles

 

Catherine Becquelin, DLSA, Consultante experte en Relations Sociales

Dirigeante de la société de conseil en Ressources Humaines DLSA, Catherine Becquelin a travaillé auprès de divers organismes tels que le Cegos ou Arthur Hunt comme consultante en relations humaines et relations sociales et au sein de la Division management des ressources humaines comme DRH groupe pour Bayard Presse.

Des transformations majeures dans le monde du travail entrainent une évolution rapide des métiers et des compétences, et nécessitent de travailler autrement. Citons pêle-mêle : une accélération croissante qui nécessite improvisation et prise de risque, le développement des technologies digitales qui permet un fonctionnement virtuel, asynchrone et à distance, le développement de l’intelligence artificielle et des robots, l’évolution rapide des organisations et des collectifs de travail, etc.

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de l'homo-faber à l'homo-sapiens

de l'homo-faber à l'homo-sapiens

Hubert Landier

Il y a longtemps déjà, m’arrêtant à Hamamatsu, venant de Tokyo et me rendant à Kyoto, je tombai en arrêt, dans le hall de la gare, sur un spectacle à l’époque insolite. Un piano (bien entendu, un piano Yamaha puisque Hamamatsu en est le siège) qui jouait tout seul la Lettre à Elise. Ce n’était pas un simple enregistrement : les touches se levaient et s’abaissaient toutes seules, comme si elles avaient été actionnées par un pianiste invisible.

Spectacle qui peut paraître aujourd’hui banal. N’importe quel synthé peut être programmé de façon à jouer un air de musique. Et l’on pourrait donc imaginer que plusieurs synthés, programmés selon un même tempo, pourraient interpréter un air de musique de chambre. Steve Reich, le compositeur minimaliste (quoi qu’il dise) auquel on doit Music for 18 musicians, s’y est essayé. Hé bien, ça ne marche pas ! Quelle que soit la précision des algorithmes, les instruments ne parviennent pas à s’accorder. Il n’y a pas d’autre moyen que de rassembler des musiciens afin de parvenir à une véritable musique. C’est de leur coordination que résulte l’harmonie - et l’intelligence artificielle doit s’incliner devant l’intelligence humaine. Allons plus loin, la « musique relaxante » américaine, automatiquement composée, dont les sons peuvent s’enchaîner durant des heures, ne vaudra jamais un prélude de Debussy. Au moins en l’état actuel de la technique. Et il n’y a aucune raison que ça change.

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Le nouveau monde du travail selon Madame SKILLS

Le nouveau monde du travail selon Madame SKILLS

Par Alain TEDALDI, directeur général Institut Esprit Service

Le changement de paradigme sociétal que le numérique et l’environnement amplifient est en soi une opportunité formidable si et seulement si la réflexion prospective est menée avec pertinence et efficacité pour anticiper au mieux les besoins de demain. Il faut assurément prendre ce moment comme une opportunité rare de repenser les emplois, les compétences, les formes de travail, les frontières organisationnelles, l’hybridation entre intelligences artificielles et humaines.

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Viser l’efficacité dans une dynamique globale d’Entreprise apprenante

Sophie Jallabert, Directrice de l’académie Générali France

Pouvez-vous présenter en quelques mots Generali?

Generali est un Assureur Multi spécialistes d’origine italienne. Nous avons environ 70 000 collaborateurs dans le monde dont 7000 en France. Nous intervenons dans l’Assurance Dommage, l’Assurance Vie, la Retraite, et la Protection sociale, auprès d’une clientèle à la fois de particuliers, de professionnels et d’entreprises. 

Nous avons la particularité en France de travailler avec beaucoup d’intermédiaires (4000 personnes environ), qui commercialisent nos produits, qu’il s’agisse de courtiers ou d’agents exclusifs. Nous vendons également nos produits en marque blanche via de grands Distributeurs d’Assurance Vie tels qu’ING ou Boursorama.

Quel est votre périmètre d’activités ?

Je dirige l’Académie Generali qui a vocation à former aussi bien nos salariés que les intermédiaires qui commercialisent nos produits soit environ 11 000 personnes. 

Il s’agit, pour nous, de positionner notre offre de formation à destination de nos partenaires comme un avantage concurrentiel qui nous distingue de nos compétiteurs. 

L’académie est structurée en trois pôles :

L’Académie des métiers et de l’innovation s’adresse aux Fonctions supports et opérationnelles (Finance, RH, gestion d’actifs et opérationnelle) qui représentent 5000 personnes ;

L’Académie des réseaux commerciaux salariés (1 600 commerciaux) : sur ce périmètre, nous avons internalisé un nombre important de formations. Pour cela, nous détachons, pour une durée de deux à trois ans en moyenne, des collaborateurs des réseaux salariés qui ont vocation à repartir ensuite dans le commercial. Cela nous permet de disposer de formateurs qui ont la légitimité du terrain et dans le même temps d’enrichir leur parcours professionnel et leur portefeuille de compétences (savoir animer, savoir construire une ingénierie de formation, …).

L’Académie des réseaux intermédiaires et de l’inspection, c’est-à-dire tout ce qui sort du périmètre des salariés. Nous focalisons notamment, nos actions sur les agents et des courtiers ciblés avec lesquels nous avons et souhaitons développer une relation privilégiée.

La Loi « Avenir professionnel » se met en place. Quel regard portez-vous sur cette réforme ?

Avant la réforme, nous étions assez actifs dans l’utilisation et la mobilisation du CPF avec la mise en place de nombreux dispositifs qui étaient également abondés par notre OPCA. L’année 2019 est une année de transition. Notre OPCA va continuer à abonder les coûts pédagogiques, mais avec un niveau global de prise en charge moindre (non remboursement des coûts de Logistique et de Rémunérations des stagiaires par exemple). Et dès l’année prochaine, nous savons que nous n’aurons plus de financement du fait de notre taille. 

Nous sommes dans l’attente de ce que la branche de l’assurance va faire. Mais, il est à peu près certain que nous allons engager des discussions avec les partenaires sociaux pour négocier un accord de façon à continuer à accompagner les collaborateurs dans leurs projets de formation en complément de leur CPF. Nous allons donc nous inscrire dans cette logique de co-construction du développement des compétences de nos salariés, ce qui est dans l’esprit de la loi « Avenir ».

Cela veut dire que nous avons décidé de continuer à investir fortement dans la Formation. Car nous sommes convaincus qu’il s’agit d’un levier de développement et de compétitivité essentiel. La réforme nous conduit donc à prévoir des budgets plus conséquents sur le plan de formation. Pour autant, nous allons aussi devoir compenser en partie ces financements en baisse. Cela va passer par exemple par des formats de formation plus courts et le développement ciblé de l’usage des nouvelles technologies.

Comment allez-vous communiquer sur la loi « Avenir » avec vos collaborateurs ?

C’est un point important. Le domaine de la formation est un peu nébuleux pour eux et ils confondent bien souvent les différents dispositifs. Ils ont besoin qu’on les guide et qu’on les informe sur les évolutions actuelles.

Or, l’un des paris audacieux de la loi est de vouloir rendre les collaborateurs acteurs et responsables de leurs parcours de professionnalisation. A date, bien que nos collaborateurs soient plutôt qualifiés, on ne peut pas dire qu’ils soient tous en attente et en demande de formation. C’est pourquoi, je pense que les entreprises auront un rôle majeur à jouer dans cet accompagnement. Cela ne se fera pas tout seul !

Comment faites-vous justement pour développer l’envie d’apprendre de vos collaborateurs ?

Ce que nous essayons de développer, ce sont des dispositifs d’apprentissage personnalisés en fonction du profil des apprenants. Par exemple, nous avons repensé nos formations à l’anglais pour individualiser les parcours. Grâce à une approche de design thinking, nous avons conçu une plateforme sur laquelle les collaborateurs peuvent facilement se connecter et s’orienter en fonction de leurs besoins. Au départ, ils doivent répondre à un questionnaire. Chaque salarié va indiquer sa façon d’apprendre : Quelles sont ses préférences en termes d’apprentissage ? Comment estime-t-il son niveau d’anglais ?

Nous allons également demander au manager d’apprécier le niveau d’anglais de son collaborateur. En fonction du résultat, nous allons orienter l’apprenant vers la solution la plus adaptée. Aujourd’hui, nous sommes en phase d’expérimentation sur l’anglais mais nous sommes convaincus de l’intérêt de la démarche et nous allons certainement l’étendre à d’autres domaines.

Travaillez-vous également sur la question de l’ancrage mémoriel ?

Oui, c’est également un enjeu important. Comment nous assurer que les savoirs acquis en formation sont « ancrés » chez l’apprenant ? 

Nous avons testé une technique de mémorisation, à base de questions posées à de multiples reprises, dans le cadre de notre Certificat Digital de l’Assurance (certificat obligatoire pour tous les salariés, reconnu au niveau national en lien avec la branche). Le certificat est structuré en six modules de Formation (enjeux du digital, nouveaux métiers, nouvelles pratiques…) qui permettent d’acquérir six badges et de le valider. Là encore, l’accompagnement a été essentiel. Nous avons mis en place tout un dispositif d’animation autour de ce programme : des conférences en présentiel, un parcours distanciel accompagné par des Ambassadeurs qui s’assuraient que les apprenants continuaient à suivre ce programme sur plusieurs semaines, sans décrocher …

Au final, ce programme blended a des résultats très satisfaisants avec 60% de collaborateurs de l’entreprise certifiés à fin 2018. 

Comment intégrez-vous les technologies (big data, réalité virtuelle, IA, …) dans vos programmes ?

Au sein de Generali, nous avons lancé la Démarche « learning 2022 » qui vise à transformer la Formation et à utiliser au maximum les possibilités que nous offrent aujourd’hui les nouvelles technologies.

Nous avons identifié quatre axes de développement 

Optimiser la Formation

Cela passe notamment, par la réduction du temps Présentiel et le développement des Formations en Distanciel, afin de réduire le coût des programmes mais aussi qu’ils bénéficient à plus de collaborateurs. Cela passe également par un meilleur ciblage des apprenants pour améliorer le retour sur investissement des formations.

Dans ce cadre, nous avons expérimenté les SPOC (Small Private Online Course) sur certaines thématiques comme le Design Thinking, la gestion de Projets ou le travail collaboratif. Nous n’avons pas conçu nous-mêmes des MOOC, nous avons préféré sélectionner ceux qui nous convenaient sur le marché. 

Nous avons également développé le Mobile Learning avec l’idée de promouvoir l’ancrage mémoriel entre les sessions présentielles ou dans des séminaires, notamment lors des parcours d’intégration. Nous posons à nos apprenants un certain nombre de questions. Nous envoyons des fiches pratiques et nous créons une interaction au sein de la promotion au travers par exemple de challenges. Nous avons aussi investi dans un Vidéomaton, afin de créer très facilement des formations (des formats courts en vidéo pour introduire une formation ou ancrer une thématique). Enfin, pour optimiser et dynamiser nos formations en présentiel, nous utilisons les solutions interactives apportées par Klaxoon, par exemple.

Ancrer les connaissances

Sur cette problématique, nous sommes en train d’expérimenter un pilote en réalité virtuelle sur le thème de la prise de parole en public.

Notre diagnostic est que nous ne pensons pas que la réalité virtuelle va se développer ex-nihilo et qu’il soit pertinent de dire aux collaborateurs : « On vous met un casque et puis allez-y ». Par exemple, sur la prise de parole en public, nous envisageons une solution mixte associant présentiel et la possibilité avec l’appui d’un formateur de pouvoir s’entraîner dans un contexte immersif avec la réalité virtuelle.

Animer des communautés d’apprenants et d’experts tels que la communauté des Formateurs métier occasionnels.

Là encore, nous utilisons des solutions d’animation interactive pour tous les séminaires et les animations présentielles En complément, nous faisons un test de « social learning » sur notre population de commerciaux pour créer un espace collaboratif en ligne sur lequel tous les experts pourraient partager leurs connaissances et leurs pratiques. Ces derniers auront la possibilité de faire des tutos, de chater, de répondre aux questions qui leur sont posées. L’Académie pourra aussi poster et déposer des documents de référence. Nous en sommes au pilote sur ce sujet.

Evaluer les Formations et les compétences acquises

C’est un enjeu réglementaire et stratégique. Sur la partie réglementaire, une directive européenne impose que tous les distributeurs dans le domaine de l’Assurance aient au moins 15 heures de Formation chaque année et que les acquis de compétences soient évalués. Nous sommes donc en train de développer de plus en plus d’outils d’assessment. Nous souhaitons également mieux mesurer le ROI de nos actions de formation. Sur ce sujet, nous avons digitalisé l’évaluation à chaud et à froid des formations. Nous co-développons aussi un outil de mesure des compétences à l’entrée dans le programme afin de nous aider à constituer des groupes de niveau homogène mais également à la sortie afin d’évaluer les compétences acquises. Ces évaluations réalisées à chaud et ensuite quelques mois après la formation (à froid) permettent de mesurer le différentiel de compétences entre les deux. Autre projet en cours, nous voulons concevoir un Assessment de type 360 degrés pour nos managers afin de leur permettre de se faire évaluer par leurs équipes, par leurs pairs, par leurs N+1 et de disposer ainsi de ces feedbacks dans un espace dédié et personnel. 

Comment faites-vous le lien entre votre GPEC et votre politique de formation ?

Notre accord GPEC a été renégocié en 2018. Il acte le fait que notre Observatoire des Métiers doit produire des données sur l’évolution quantitative et qualitative prévisionnelle des grandes familles d’emplois et que les résultats de ces analyses soient partagés avec l’ensemble des salariés.

Notre observatoire permet de mettre en lumière les métiers en mutation, en attrition ou en tension. Et au niveau de l’Académie, nous nous sommes engagés à proposer aux collaborateurs dont les métiers sont en mutation ou fragilisés, des Parcours d’Accompagnement Professionnel, appelés PAP’S. Il s’agit en effet de déployer des programmes de formation auprès de ces collaborateurs afin d’améliorer leur portefeuille de compétences pour leur permettre d’évoluer vers des emplois en développement ou de disposer des compétences nécessaires aux transformations de leur emploi actuel. Pour ce faire, la Direction des Ressources Humaines a été réorganisée avec la création d’une équipe de RH Opérationnels dont l’objectif est d’accompagner, en proximité, les collaborateurs. C’est d’ailleurs l’Académie qui a conçu le programme (une douzaine de jours répartis sur quelques mois) pour monter en compétences cette nouvelle équipe RH 

 

  

 

 

      

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, MagRH5, TEMOIGNAGE, GPEC, PROSPECTIVE, CAS D'ENTREPRISE

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