Tous compétents ?

La SNIE : une ETI dont on peut dire… Elle a tout d’une grande…

La SNIE : une ETI dont on peut dire… Elle a tout d’une grande…

 

Par Laurent Crief, Directeur général,
Directeur du pôle social, administratif et financier
et François Carmeille, adjoint au DRH.

La SNIE a été créée en 1966 par André CRIEF (dans le sous-sol du pavillon familial). Elle est aujourd’hui dirigée par ses fils, Fabien et Laurent Crief. Elle s’est installée à Brie-Comte-Robert en 1971, a connu plusieurs déménagements, dont le dernier en janvier 2015 pour intégrer un site ouvert sur le respect de l’environnement et le bien-être des salariés.

Elle est spécialisée dans l’équipement électrique de logements neufs (essentiellement collectifs) dans la conception et la réalisation d'installations électriques dans les domaines de l'habitat et du bâtiment. Cette entreprise familiale est aujourd'hui l'un des leaders de son secteur.

à la date de rédaction de ces lignes, elle compte un peu moins de 500 salariés, traite plus de 9000 logements par an, et son chiffre d’affaires avoisine les 50 millions d’euros annuels. Ses clients sont essentiellement des promoteurs privés réalisant des programmes de construction neuves, dans lesquels co-interviennent différents acteurs de la Construction (Gros-œuvre, électriciens, plaquistes, peintres, etc.)

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Les compétences et l’évolution du marché du travail. Le cas de la Roumanie

Les compétences et l’évolution du marché du travail. Le cas de la Roumanie

Par Adriana Record, Directrice exécutive CCIFER

Avec une démographie en baisse et une économie en croissance, la Roumanie doit aujourd’hui relever le défi des ressources humaines et des compétences, pour rester compétitive et performante, dans un contexte ou les entreprises ont une vision globale et les nouvelles technologies deviennent partie intégrante de la chaine de production de valeur. 

Historiquement reconnue pour ses compétentes en ingénierie, en informatique ou en langues étrangères, la Roumanie a attiré depuis ‘89 plus de 75,9 mld EUR d’investissements directs étrangers, essentiellement investis dans la transformation industrielle (32%), les constructions (15%) et les services financiers (12%). Plus de 165 000 entreprises emploient 26% des salaries du pays, le reste travaillant dans les entreprises autochtones ou l’administration. La France est le cinquième investisseur étranger, avec plus de 4,7 mld EUR d’investissement et 2300 entreprises.

Plus de 60% des ces investissements ont été fait autour de Bucarest, suivi par le centre et l’Ouest du pays qui cumulent 17,5%. Cette concentration a comme effet une surchauffe de la demande dans les régions les plus dynamiques, qui se confrontent à un chômage négatif depuis plusieurs années et a une difficulté de trouver suffisamment de compétences adaptées à leur évolution. 

La situation est accentuée par le fait que plus de 3,5 millions de roumains vivement aujourd’hui à l’étranger. 

Quelles options donc pour le milieu économique pour faire face à ce défi ?

Avec un marché interne de 19 millions de consommateurs, le deuxième le plus grand en Europe centrale et Orientale, une croissance d’autour 4% par an et un pouvoir d’achat en hausse, le pays continue à représenter une opportunité pour les années à venir. En même temps, malgré une croissance accélérée du salaire minimum (aujourd’hui environ 400 EUR/ mois), celui-ci reste 3,7 fois inférieur à celui de la France ou l’Allemagne. L’accès aux ressources humaines complète les autres avantages du pays : proximité géographique, facilites linguistiques, infrastructures NTIC de très haut niveau. Les entreprises développement de plus en plus le concept de best cost - sans être le moins cher, le pays propose un rapport qualité/couts parmi les plus intéressants en Europe. 

Autant de raisons pour identifier des solutions permettent de transformer ces opportunités. 

Dans une perspective long terme, les premières compétences attendues par les entreprises en Roumanie sont : les compétences linguistiques, les compétences digitales, apprendre à apprendre, les compétences civiques et sociales et l’esprit entrepreneurial (étude réalisée par la CCIFER en septembre 2018). En d’autres mots, la capacité de se connecter aux autres, d’acquérir de nouvelles compétences et de s’adapter à un environnement changeant sont plus importantes pour la dynamique des entreprises que les compétences techniques. L’enjeu – une collaboration de plus en plus étroite entre le milieu académique et les entreprises pour développer des parcours de formations renversant la hiérarchie des acquis pédagogiques.

Universités, mais également établissements préuniversitaires, sont directement responsables à faire une connexion de plus en plus précoce entre le monde du travail, les options professionnelles de demain et les curricula. Les formations francophones en Roumanie (plus de 100 doubles diplômes ou programmes enseignés partiellement en français) permettent justement de contribuer au développement du multilinguisme. On parle de plus en plus de francophonie utile, comme d’un outil qui permet aux entreprises et aux établissements à travailler ensemble pour renforcer l’employabilité des jeunes. Ces filières d’enseignement supérieur, présentes dans tous les grands centres universitaires du pays et reparties sur presque tous les secteurs (industrie, nouvelles technologies, mais également santé et agriculture), sont alimentées par des dizaines de lycées ou sections bilingues préuniversitaires. 

Pour le court terme, les enjeux visent essentiellement le développement de compétences techniques intermédiaires à travers de formations professionnalisantes au niveau universitaire et surtout préuniversitaire. Le développement de la formation par apprentissage est prioritaire pour les entreprises qui sont directement impliquées dans la création de classes en alternances partout en Roumanie, en partenariat avec les acteurs pédagogiques et les autorités locales, allant de la dotation des laboratoires, réception des stagiaires, formations de professeurs et jusqu’à la revalorisation de la perception de métiers traditionnels par les jeunes et leurs parents. 

Le processus d’aligner les attentes des jeunes avec les programmes académiques et le monde de travail se traduit dans une responsabilité commune. Les acteurs publics doivent fixer des priorités économiques claires et financer correctement le système d’enseignement. Tandis que les universités doivent remettre en question les modèles académiques verticaux et trouver de nouveaux moyens collaboratifs centrés sur le projet de carrière de l’étudiant. Un système d’enseignent flexible apportera des solutions éducationnelles plus appropriées tant pour les individus que pour les institutions et entreprises. 

Au niveau des entreprises, celles-ci doivent contribuer avec des ressources humaines et financières à l’évolution du système éducatif à long terme. En plus, les parents doivent laisser ouvertes les opportunités aux jeunes et à ceux –ci d’avoir une vision critique sur leur parcours académique.

En outre, la relation entre les autorités publiques roumaines et le secteur privé est clé. Dans ce sens, un partenariat plus fort entre les deux parties sera un élément de succès dans les politiques liées au marché du travail. Les investissements dans l’éducation et dans des réformes qui consolident l’efficacité des systèmes d’éducation et de formation peuvent améliorer les compétences de base. 

La Chambre de Commerce, d’Industrie et d’Agriculture Française en Roumanie réunit plus de 550 entreprises et poursuit trois missions : créer des opportunités pour ses membres, représenter la voix de la communauté d’affaires franco-roumaines dans le dialogue public et proposer des services a valeur ajoutée pour le développement des entreprises. Créée il y a 23 ans, la CCIFER a organisé depuis plus de 700 événements, a formé plus de 1000 personnes et a accompagné plus de 1000 projets en Roumanie. 

Avec ses partenaires, l’Ambassade de France et ses services, l’Institut Français de Roumanie, l’Agence Universitaire de la Francophonie, la CCIFER anime un travail de réflexion commune entreprises/ établissement académiques pour adapter les compétences et augmenter l’employabilité des jeunes.

Autres informations 

  • www.ccifer.ro
  • https://www.ccifer.ro/publications/presence-francaise.html

  

 

 

        

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Et si les compétences entrepreneuriales construisaient une nouvelle employabilité ?

Et si les compétences entrepreneuriales construisaient une nouvelle employabilité ?

Sylvie Merran Ifrah, We Are Blue Moon. Spécialiste dans l’accompagnement du rebond entrepreneurial, Sylvie a passé plus de 15 ans dans le marketing et la communication, exercées aussi bien pour des grands groupes (Lafarge, CarteBleue Visa, DuPont de Nemours, Natixis, Ayming), que pour de petites structures innovantes dans différents secteurs. Elle s’appuie sur les outils de l’Intelligence Projective pour la conduite du changement et du Marketing pour la conception et le déploiement de plans d’actions pragmatiques.

L’entrepreneuriat revêt de nombreuses réalités : freelance, autoentrepreneur, entreprise individuelle mais aussi associés, dirigeants de startup innovantes, créateur d’entreprise de services… Et mobilisent de nombreuses aptitudes du fait de ces différences. Si Etre entrepreneur représente plutôt dans l’imaginaire collectif et professionnel un ensemble d’aptitudes, on ne naît pas seulement entrepreneur, on le devient grâce à un ensemble de compétences, « pas si soft que cela », des compétences plutôt techniques et éprouvées qui sont aujourd’hui organisées en référentiels et sont enseignées dans des cursus spécialisés. Pourtant, l’entrepreneur en France n’est pas aussi facilement accepté dans l’entreprise s’il voulait redevenir salarié, alors qu’aux Etats-Unis, on assiste à une survalorisation de son parcours. Comme aux Etats Unis, le salariat pourrait devenir un rebond possible pour l’entrepreneur en France, car après avoir dépassé craintes et fantasmes, il est temps d’envisager les compétences entrepreneuriales comme un socle fondateur d’une nouvelle employabilité. 

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de l'homo-faber à l'homo-sapiens

de l'homo-faber à l'homo-sapiens

Hubert Landier

Il y a longtemps déjà, m’arrêtant à Hamamatsu, venant de Tokyo et me rendant à Kyoto, je tombai en arrêt, dans le hall de la gare, sur un spectacle à l’époque insolite. Un piano (bien entendu, un piano Yamaha puisque Hamamatsu en est le siège) qui jouait tout seul la Lettre à Elise. Ce n’était pas un simple enregistrement : les touches se levaient et s’abaissaient toutes seules, comme si elles avaient été actionnées par un pianiste invisible.

Spectacle qui peut paraître aujourd’hui banal. N’importe quel synthé peut être programmé de façon à jouer un air de musique. Et l’on pourrait donc imaginer que plusieurs synthés, programmés selon un même tempo, pourraient interpréter un air de musique de chambre. Steve Reich, le compositeur minimaliste (quoi qu’il dise) auquel on doit Music for 18 musicians, s’y est essayé. Hé bien, ça ne marche pas ! Quelle que soit la précision des algorithmes, les instruments ne parviennent pas à s’accorder. Il n’y a pas d’autre moyen que de rassembler des musiciens afin de parvenir à une véritable musique. C’est de leur coordination que résulte l’harmonie - et l’intelligence artificielle doit s’incliner devant l’intelligence humaine. Allons plus loin, la « musique relaxante » américaine, automatiquement composée, dont les sons peuvent s’enchaîner durant des heures, ne vaudra jamais un prélude de Debussy. Au moins en l’état actuel de la technique. Et il n’y a aucune raison que ça change.

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Viser l’efficacité dans une dynamique globale d’Entreprise apprenante

Sophie Jallabert, Directrice de l’académie Générali France

Pouvez-vous présenter en quelques mots Generali?

Generali est un Assureur Multi spécialistes d’origine italienne. Nous avons environ 70 000 collaborateurs dans le monde dont 7000 en France. Nous intervenons dans l’Assurance Dommage, l’Assurance Vie, la Retraite, et la Protection sociale, auprès d’une clientèle à la fois de particuliers, de professionnels et d’entreprises. 

Nous avons la particularité en France de travailler avec beaucoup d’intermédiaires (4000 personnes environ), qui commercialisent nos produits, qu’il s’agisse de courtiers ou d’agents exclusifs. Nous vendons également nos produits en marque blanche via de grands Distributeurs d’Assurance Vie tels qu’ING ou Boursorama.

Quel est votre périmètre d’activités ?

Je dirige l’Académie Generali qui a vocation à former aussi bien nos salariés que les intermédiaires qui commercialisent nos produits soit environ 11 000 personnes. 

Il s’agit, pour nous, de positionner notre offre de formation à destination de nos partenaires comme un avantage concurrentiel qui nous distingue de nos compétiteurs. 

L’académie est structurée en trois pôles :

L’Académie des métiers et de l’innovation s’adresse aux Fonctions supports et opérationnelles (Finance, RH, gestion d’actifs et opérationnelle) qui représentent 5000 personnes ;

L’Académie des réseaux commerciaux salariés (1 600 commerciaux) : sur ce périmètre, nous avons internalisé un nombre important de formations. Pour cela, nous détachons, pour une durée de deux à trois ans en moyenne, des collaborateurs des réseaux salariés qui ont vocation à repartir ensuite dans le commercial. Cela nous permet de disposer de formateurs qui ont la légitimité du terrain et dans le même temps d’enrichir leur parcours professionnel et leur portefeuille de compétences (savoir animer, savoir construire une ingénierie de formation, …).

L’Académie des réseaux intermédiaires et de l’inspection, c’est-à-dire tout ce qui sort du périmètre des salariés. Nous focalisons notamment, nos actions sur les agents et des courtiers ciblés avec lesquels nous avons et souhaitons développer une relation privilégiée.

La Loi « Avenir professionnel » se met en place. Quel regard portez-vous sur cette réforme ?

Avant la réforme, nous étions assez actifs dans l’utilisation et la mobilisation du CPF avec la mise en place de nombreux dispositifs qui étaient également abondés par notre OPCA. L’année 2019 est une année de transition. Notre OPCA va continuer à abonder les coûts pédagogiques, mais avec un niveau global de prise en charge moindre (non remboursement des coûts de Logistique et de Rémunérations des stagiaires par exemple). Et dès l’année prochaine, nous savons que nous n’aurons plus de financement du fait de notre taille. 

Nous sommes dans l’attente de ce que la branche de l’assurance va faire. Mais, il est à peu près certain que nous allons engager des discussions avec les partenaires sociaux pour négocier un accord de façon à continuer à accompagner les collaborateurs dans leurs projets de formation en complément de leur CPF. Nous allons donc nous inscrire dans cette logique de co-construction du développement des compétences de nos salariés, ce qui est dans l’esprit de la loi « Avenir ».

Cela veut dire que nous avons décidé de continuer à investir fortement dans la Formation. Car nous sommes convaincus qu’il s’agit d’un levier de développement et de compétitivité essentiel. La réforme nous conduit donc à prévoir des budgets plus conséquents sur le plan de formation. Pour autant, nous allons aussi devoir compenser en partie ces financements en baisse. Cela va passer par exemple par des formats de formation plus courts et le développement ciblé de l’usage des nouvelles technologies.

Comment allez-vous communiquer sur la loi « Avenir » avec vos collaborateurs ?

C’est un point important. Le domaine de la formation est un peu nébuleux pour eux et ils confondent bien souvent les différents dispositifs. Ils ont besoin qu’on les guide et qu’on les informe sur les évolutions actuelles.

Or, l’un des paris audacieux de la loi est de vouloir rendre les collaborateurs acteurs et responsables de leurs parcours de professionnalisation. A date, bien que nos collaborateurs soient plutôt qualifiés, on ne peut pas dire qu’ils soient tous en attente et en demande de formation. C’est pourquoi, je pense que les entreprises auront un rôle majeur à jouer dans cet accompagnement. Cela ne se fera pas tout seul !

Comment faites-vous justement pour développer l’envie d’apprendre de vos collaborateurs ?

Ce que nous essayons de développer, ce sont des dispositifs d’apprentissage personnalisés en fonction du profil des apprenants. Par exemple, nous avons repensé nos formations à l’anglais pour individualiser les parcours. Grâce à une approche de design thinking, nous avons conçu une plateforme sur laquelle les collaborateurs peuvent facilement se connecter et s’orienter en fonction de leurs besoins. Au départ, ils doivent répondre à un questionnaire. Chaque salarié va indiquer sa façon d’apprendre : Quelles sont ses préférences en termes d’apprentissage ? Comment estime-t-il son niveau d’anglais ?

Nous allons également demander au manager d’apprécier le niveau d’anglais de son collaborateur. En fonction du résultat, nous allons orienter l’apprenant vers la solution la plus adaptée. Aujourd’hui, nous sommes en phase d’expérimentation sur l’anglais mais nous sommes convaincus de l’intérêt de la démarche et nous allons certainement l’étendre à d’autres domaines.

Travaillez-vous également sur la question de l’ancrage mémoriel ?

Oui, c’est également un enjeu important. Comment nous assurer que les savoirs acquis en formation sont « ancrés » chez l’apprenant ? 

Nous avons testé une technique de mémorisation, à base de questions posées à de multiples reprises, dans le cadre de notre Certificat Digital de l’Assurance (certificat obligatoire pour tous les salariés, reconnu au niveau national en lien avec la branche). Le certificat est structuré en six modules de Formation (enjeux du digital, nouveaux métiers, nouvelles pratiques…) qui permettent d’acquérir six badges et de le valider. Là encore, l’accompagnement a été essentiel. Nous avons mis en place tout un dispositif d’animation autour de ce programme : des conférences en présentiel, un parcours distanciel accompagné par des Ambassadeurs qui s’assuraient que les apprenants continuaient à suivre ce programme sur plusieurs semaines, sans décrocher …

Au final, ce programme blended a des résultats très satisfaisants avec 60% de collaborateurs de l’entreprise certifiés à fin 2018. 

Comment intégrez-vous les technologies (big data, réalité virtuelle, IA, …) dans vos programmes ?

Au sein de Generali, nous avons lancé la Démarche « learning 2022 » qui vise à transformer la Formation et à utiliser au maximum les possibilités que nous offrent aujourd’hui les nouvelles technologies.

Nous avons identifié quatre axes de développement 

Optimiser la Formation

Cela passe notamment, par la réduction du temps Présentiel et le développement des Formations en Distanciel, afin de réduire le coût des programmes mais aussi qu’ils bénéficient à plus de collaborateurs. Cela passe également par un meilleur ciblage des apprenants pour améliorer le retour sur investissement des formations.

Dans ce cadre, nous avons expérimenté les SPOC (Small Private Online Course) sur certaines thématiques comme le Design Thinking, la gestion de Projets ou le travail collaboratif. Nous n’avons pas conçu nous-mêmes des MOOC, nous avons préféré sélectionner ceux qui nous convenaient sur le marché. 

Nous avons également développé le Mobile Learning avec l’idée de promouvoir l’ancrage mémoriel entre les sessions présentielles ou dans des séminaires, notamment lors des parcours d’intégration. Nous posons à nos apprenants un certain nombre de questions. Nous envoyons des fiches pratiques et nous créons une interaction au sein de la promotion au travers par exemple de challenges. Nous avons aussi investi dans un Vidéomaton, afin de créer très facilement des formations (des formats courts en vidéo pour introduire une formation ou ancrer une thématique). Enfin, pour optimiser et dynamiser nos formations en présentiel, nous utilisons les solutions interactives apportées par Klaxoon, par exemple.

Ancrer les connaissances

Sur cette problématique, nous sommes en train d’expérimenter un pilote en réalité virtuelle sur le thème de la prise de parole en public.

Notre diagnostic est que nous ne pensons pas que la réalité virtuelle va se développer ex-nihilo et qu’il soit pertinent de dire aux collaborateurs : « On vous met un casque et puis allez-y ». Par exemple, sur la prise de parole en public, nous envisageons une solution mixte associant présentiel et la possibilité avec l’appui d’un formateur de pouvoir s’entraîner dans un contexte immersif avec la réalité virtuelle.

Animer des communautés d’apprenants et d’experts tels que la communauté des Formateurs métier occasionnels.

Là encore, nous utilisons des solutions d’animation interactive pour tous les séminaires et les animations présentielles En complément, nous faisons un test de « social learning » sur notre population de commerciaux pour créer un espace collaboratif en ligne sur lequel tous les experts pourraient partager leurs connaissances et leurs pratiques. Ces derniers auront la possibilité de faire des tutos, de chater, de répondre aux questions qui leur sont posées. L’Académie pourra aussi poster et déposer des documents de référence. Nous en sommes au pilote sur ce sujet.

Evaluer les Formations et les compétences acquises

C’est un enjeu réglementaire et stratégique. Sur la partie réglementaire, une directive européenne impose que tous les distributeurs dans le domaine de l’Assurance aient au moins 15 heures de Formation chaque année et que les acquis de compétences soient évalués. Nous sommes donc en train de développer de plus en plus d’outils d’assessment. Nous souhaitons également mieux mesurer le ROI de nos actions de formation. Sur ce sujet, nous avons digitalisé l’évaluation à chaud et à froid des formations. Nous co-développons aussi un outil de mesure des compétences à l’entrée dans le programme afin de nous aider à constituer des groupes de niveau homogène mais également à la sortie afin d’évaluer les compétences acquises. Ces évaluations réalisées à chaud et ensuite quelques mois après la formation (à froid) permettent de mesurer le différentiel de compétences entre les deux. Autre projet en cours, nous voulons concevoir un Assessment de type 360 degrés pour nos managers afin de leur permettre de se faire évaluer par leurs équipes, par leurs pairs, par leurs N+1 et de disposer ainsi de ces feedbacks dans un espace dédié et personnel. 

Comment faites-vous le lien entre votre GPEC et votre politique de formation ?

Notre accord GPEC a été renégocié en 2018. Il acte le fait que notre Observatoire des Métiers doit produire des données sur l’évolution quantitative et qualitative prévisionnelle des grandes familles d’emplois et que les résultats de ces analyses soient partagés avec l’ensemble des salariés.

Notre observatoire permet de mettre en lumière les métiers en mutation, en attrition ou en tension. Et au niveau de l’Académie, nous nous sommes engagés à proposer aux collaborateurs dont les métiers sont en mutation ou fragilisés, des Parcours d’Accompagnement Professionnel, appelés PAP’S. Il s’agit en effet de déployer des programmes de formation auprès de ces collaborateurs afin d’améliorer leur portefeuille de compétences pour leur permettre d’évoluer vers des emplois en développement ou de disposer des compétences nécessaires aux transformations de leur emploi actuel. Pour ce faire, la Direction des Ressources Humaines a été réorganisée avec la création d’une équipe de RH Opérationnels dont l’objectif est d’accompagner, en proximité, les collaborateurs. C’est d’ailleurs l’Académie qui a conçu le programme (une douzaine de jours répartis sur quelques mois) pour monter en compétences cette nouvelle équipe RH 

  

 

 

        

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, MagRH5, TEMOIGNAGE, GPEC, PROSPECTIVE, CAS D'ENTREPRISE

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