Tous compétents ?

La SNIE : une ETI dont on peut dire… Elle a tout d’une grande…

La SNIE : une ETI dont on peut dire… Elle a tout d’une grande…

 

Par Laurent Crief, Directeur général,
Directeur du pôle social, administratif et financier
et François Carmeille, adjoint au DRH.

La SNIE a été créée en 1966 par André CRIEF (dans le sous-sol du pavillon familial). Elle est aujourd’hui dirigée par ses fils, Fabien et Laurent Crief. Elle s’est installée à Brie-Comte-Robert en 1971, a connu plusieurs déménagements, dont le dernier en janvier 2015 pour intégrer un site ouvert sur le respect de l’environnement et le bien-être des salariés.

Elle est spécialisée dans l’équipement électrique de logements neufs (essentiellement collectifs) dans la conception et la réalisation d'installations électriques dans les domaines de l'habitat et du bâtiment. Cette entreprise familiale est aujourd'hui l'un des leaders de son secteur.

à la date de rédaction de ces lignes, elle compte un peu moins de 500 salariés, traite plus de 9000 logements par an, et son chiffre d’affaires avoisine les 50 millions d’euros annuels. Ses clients sont essentiellement des promoteurs privés réalisant des programmes de construction neuves, dans lesquels co-interviennent différents acteurs de la Construction (Gros-œuvre, électriciens, plaquistes, peintres, etc.)

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Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme

Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme

Pierre LAMBLIN, Directeur des Etudes, APEC

Sous l’effet des évolutions technologiques, réglementaires mais aussi démographiques et sociales, les entreprises se dotent de compétences qualifiées et de cadres pour accompagner les innovations ainsi que les transformations, notamment numériques et organisationnelles. L’effectif cadre du privé a ainsi augmenté d’un tiers durant ces vingt dernières années pour s’approcher des 4 millions de cadres. Si beaucoup de métiers cadres de demain sont encore inconnus et en nombre difficiles à quantifier, la plupart des métiers cadres actuels vont continuer à se transformer en faisant évoluer les compétences recherchées. Expertise, management, autonomie et adaptabilité constituent aujourd’hui le socle de compétences marqueur de l’identité d’un cadre, mais, pour autant, certaines compétences, notamment comportementales, prennent de plus en plus d’importance aux yeux des managers et des recruteurs. 

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La démarche « prospective métiers » pour enrichir une GPEC

La démarche « prospective métiers » pour enrichir une GPEC

Laetitia Niaudeau, Air France Directrice Emploi, formation et diversité, 

Après avoir travaillé 8 ans dans l’industrie lourde (Usinor Sacilor) sur des postes RH variés (siège et opérationnels en usine), Laetitia Niaudeau est depuis 15 ans chez Air France où elle a notamment été DRH du Hub de l’Aéroport CDG. Elle est depuis 2 ans Directrice Emploi, Formation et Diversité

Pour commencer, pouvez-vous donner quelques éléments de contexte sur Air France ?

Air France-KLM est une alliance franco-néerlandaise de deux compagnies aériennes, Air France et KLM. Avec plus de 40 000 salariés en France, Air France est le premier employeur privé d’Ile de France. Cela s’explique par la très grosse concentration de nos effectifs autour des aéroports de Roissy et d’Orly. Le groupe est caractérisé par une très large palette d’emplois structurés entre les métiers de l’aérien (pilotes, hôtesses de l’air et stewards,…) et le personnel au sol (commerciaux, maintenance, escales, IT, …).

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Le Workforce planning au service de la création d’emploi…

Le Workforce planning au service de la création d’emploi…

Franck Aimé, Atalian - Directeur Général des Ressources Humaines 

Franck Aimé est diplômé de Sciences Po (Master en sociologie industrielle). Après avoir débuté sa carrière en 1988 chez Usinor Sacilor, il a été Directeur des ressources humaines de Beiersdorf Nivea France (1995-1998). En 1998, il rejoint la direction du Groupe Danone où il a notamment occupé différentes fonctions en France et à l’étranger (14 ans) dont le poste de Vice-Président du développement des organisations et de la dynamique sociale (2014-2017). Depuis 2 ans, il est Directeur Général des Ressources Humaines d’Atalian.

 

Pour commencer, pouvez-vous présenter brièvement Atalian  ?

 Atalian est spécialisée en Facility Management, c’est-à-dire tous les Services associés à la gestion d’un bâtiment soit une douzaine de métiers tels que : la maintenance, le nettoyage, le gardiennage, les espaces verts, l’hospitalité, le catering, la construction, le système de climatisation, la gestion d’énergie.

Aujourd’hui, nous réalisons un chiffre d’affaires de 3 milliards d’euros et sommes composés de 145 000 collaborateurs dans le monde présents dans 33 pays avec la particularité au regard de nos métiers de compter 92 % d’ouvriers et de techniciens.

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Serial Learner, un talent à développer

 

Soufyane Frimousse, IAE de Corse
et Jean-Marie Peretti, ESSEC Business School

Face aux transformations et au souhait d’agilité des entreprises, les collaborateurs doivent être capable de développer continuellement de nouvelles compétences. Etre un « Serial Learner  » devient un talent essentiel. Le Serial Learner est celui qui possède la capacité de se former et d’apprendre en sortant des sentiers battus (Anglade, 2015). Il est attentif aux évolutions qui affectent son métier et anticipe les nouvelles compétences à développer. Il devient acteur du développement de son employabilité. Pour acquérir de façon continue les nouvelles compétences pertinentes, le serial learner s’appuie sur le modèle d’apprentissage 70-20-10 (McCall, 1996). 

Le modèle 70/20/10

Ce modèle est le résultat d’une recherche sur le processus d’apprentissage et l’acquisition des compétences menés par McCall, Eichinger et Lombardo du Center for Creative Leadership (1996). Le modèle découpe en trois domaines distincts notre façon d’apprendre et de nous former. 70 % de notre apprentissage se fait au travers de nos expériences et pratiques, 20 % au travers de nos interactions sociales et 10 % provient d’un mécanisme formel au travers des canaux traditionnels de formation. 

L’intérêt du modèle est de prendre en compte l’environnement ainsi que l’appétence des salariés pour la formation. Les formations en situation de travail et la formation-action, au croisement des formes anciennes d’apprentissage « sur le tas  », insèrent peu à peu l’idée de développement des compétences dans la trame du travail quotidien.

L’ère de l’apprenance

Le modèle 70/20/10 sensibilise les organisations sur l’obsolescence des méthodes de formation qui ne prennent pas en compte l’environnement ainsi que l’appétence des salariés pour la formation et sur la nécessité d’une nouvelle approche du développement des compétences : l’apprenance. 

Le terme d’apprenance se définit par la place et le rôle dévolus aux usagers dans le pilotage des processus et par la nature radicalement inversée - « learner-centered  » - du postulat d’apprenance. La notion d’apprenance développée par Philippe Carré correspond à l’ensemble durable de dispositions favorables à l’action d’apprendre dans toutes les situations formelles ou informelles, de façon expérientielle ou didactique, autodirigée ou non, intentionnelle ou fortuite. L’apprenance repose sur l’idée de l’apprentissage tout au long de la vie (Lifelong Learning) en mettant en avant le rôle du « sujet social apprenant  » dans le développement des compétences individuelles et collectives (Carré, 2018). 

 L’apprenance rapproche la formation et le travail, jusqu’à les fusionner. Les formations en situation de travail et la formation-action, au croisement des formes anciennes d’apprentissage « sur le tas  », insèrent peu à peu l’idée de développement des compétences dans la trame du travail quotidien. 

« Learn or die  » 

Apprendre plus vite que la concurrence, est indispensable pour demeurer compétitif. Dans une organisation apprenante, tous les membres apprennent les uns des autres. Les apprentissages des uns favorisent ceux des autres. Les personnes comme le collectif sont invités à apprendre à apprendre. L’essentiel est de créer les conditions pour que chacun apprenne. La question n’est plus de savoir quoi apprendre, mais comment susciter une dynamique d’apprentissage permanent. Comment faire pour que chaque situation de travail devienne apprenante ?

L’organisation doit créer les conditions de l’apprenance pour favoriser les apprentissages à partir d’interactions systémiques. Le collaborateur est considéré comme un sujet potentiellement proactif et responsable de ses apprentissages plutôt que comme acteur réactif aux intentions de formation d’autrui, comme « apprenant  » plutôt que comme « formé  ». 

La motivation des apprenants, la proposition de méthodes d’auto-formation pour identifier les données nécessaires et l’environnement qui met les salariés en situation d’apprendre sont les piliers de l’apprenance. Les notions de confiance, de responsabilisation, d’accompagnement au développement professionnel des collaborateurs, de réflexion sur les problèmes rencontrés dans le travail, de droit à l’erreur, de valorisation et de reconnaissance, de prise d’initiative, d’autonomie sont des notions valorisées et l’entreprise apprenante les développe. L’organisation est ainsi appelée à devenir « apprenante  », « capacitante  » et non seulement « qualifiante  ».

De la qualification à l’apprenance : du « face-à-face  » au « côte-à-côte  »

L’organisation qualifiante développe les compétences individuelles et collectives par des actions de formation classiques (séminaires, conférence...). L’organisation apprenante se démarque d’une logique de qualification et repose sur la dimension formatrice du travail via des démarches expérientielles et les ressources locales (retours d’expériences, tutorat, coaching..). Les personnes se forment dans les situations variées où elles sont, pour trouver des réponses à leurs questions, à leurs problèmes, à leurs enjeux. Le formateur tuteur a un rôle de facilitateur d’apprenance, chargé de l’accompagnement de projets au triple plan du contenu, de la méthode et de la relation. Le formateur-tuteur passe « du face-à-face  » au « côte-à-côte  » avec l’apprenant.

Le serial learning pour une employabilité durable

Les entreprises dans le cadre d’une politique de développement professionnel continu modifient en profondeur leur modèle de formation pour développer les capacités à apprendre de chaque collaborateur. Elles adoptent le Serial Learning qui repose sur la proactivité des apprenants et le partage de la fonction formation. L’enjeu est la transformation des collaborateurs dans leur rapport quotidien à leur activité professionnelle, à la connaissance et à l’ajustement continu de leurs compétences. 

Le Serial Learning contribue à renforcer la flexibilité, la capacité d’adaptation et la capacité d’innovation grâce à son impact sur toute la chaîne de valeur de la formation (l’identification du besoin, l’élaboration d’un dispositif de montée en compétences, la mise en œuvre et enfin l’évaluation des acquis…). 

Le Serial Learning implique l’envie d’apprendre, au quotidien. La formation au quotidien devient un mot d’ordre (« One learning a day  »). La formation ne se planifie plus, elle est intégrée au travail quotidien. Faire de ses collaborateurs des Serial Learners, c’est les aider à développer leurs compétences et donc à assurer une employabilité durable. L’apprentissage devient continu, collaboratif, informel. Le Serial Learning impacte les trois formes d’apprentissages: l’apprentissage par l’expérience, par le travail collaboratif, et enfin les formations formelles. Il permet à l’organisation de répondre de façon beaucoup plus efficiente aux défis de son environnement et de ses marchés. 

Réussir la transformation impose à l’organisation de se réinventer en permanence et à l’ensemble des collaborateurs de développer continuellement de nouvelles compétences. Le Serial Learning repose sur une culture de l’apprenance tournée vers la multiplication des occasions d’apprendre. Cette maîtrise de l’art d’apprendre partout, tout le temps et de toutes les sources de connaissance possibles, de s’adapter continuellement à son environnement repose sur la construction d’un écosystème d’apprenance. 

Faire de l’organisation un « écosystème d’apprenance  »

Pour créer un véritable écosystème d’apprenance, l’entreprise développe systématiquement certaines approches. Elle développe le partage de compétences, les formations expérientielles, crée des communautés d’apprentissage et mets en place des ateliers de codéveloppement, utilise les MOOC et le « blended learning  », optimise le tutorat, le mentorat et le coaching et veille à certifier les compétences acquises et à les mettre en œuvre. 

La manière dont le travail est organisé et dont les interactions sont encouragées demeurent des éléments clés pour stimuler l’apprenance. L’entreprise insuffle des transformations « apprenantes  » des modalités de communication et de travail collectif, des attitudes et techniques managériales, des dispositifs pédagogiques et des ressources d’apprentissage. Elle promeut l’apprentissage permanent comme valeur centrale visible en termes d’évaluation des pratiques, de reconnaissance et de valorisation des compétences. 

L’entreprise devient ainsi une fabrique de talent de Serial Learners, gage d’amélioration continue, d’excellence opérationnelle et de pérennité. 

  

 

 

        

Mots-clés: FORMATiON, E-LEARNING, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, MagRH5, EXPERT

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