Tous compétents ?

Comment repérer et développer les soft skills ?

Comment repérer et développer les soft skills ?

Jérémy Lamry

C’est quoi les soft skills ?

Depuis quelques mois, c’est devenu l’action à la mode : lancer un programme de développement des soft skills. Dans l’univers RH, difficile désormais de passer une semaine sans entendre parler des soft skills, ces compétences qui… ou plutôt ces comportements, ces aptitudes, enfin, ces trucs qu’on n’apprend pas en cours quoi. Voilà, le sujet est posé. On entend beaucoup parler des soft skills, mais elles semblent plutôt difficiles à décrire, à tel point que pour les nommer, nous utilisons un terme américain ! Et pourtant, même de l’autre côté de l’Atlantique, la notion de soft skills n’est pas très ancienne. 

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Compétences d’une illusion à un engagement bien nécessaire

Compétences d’une illusion à un engagement bien nécessaire

Certains pointent un travail démesuré avec des attendus fragiles ; d’autres, plus récemment, vantent les mérites des solutions algorithmiques de deep learning, d’intelligence artificielle, qui permettraient de dépasser toutes les difficultés. J’ai tenté, avec la posture du chercheur qui expérimente, de mieux approcher le sujet et d’apporter une réponse à la fois théorique et pratique à tous ces questionnements.

Mon entrée dans la fonction RH a parfaitement correspondu avec l’arrivée des outils informatiques. Curieux et technophile de nature, j’ai toujours cherché à comprendre comment ces outils pouvaient mieux m’aider dans les activités et les tâches qui étaient les miennes. D’abord dans le souci d’alléger le fardeau administratif d’un responsable de formation : supprimer autant que possible les tâches sans valeur ajoutée et éviter de perdre son temps dans les totalisations et les ventilations de multiples reportings. Ensuite, en voulant mieux percevoir les missions et responsabilités dans les équipes dont j’avais le suivi comme RH. Enfin en cherchant à appréhender et énoncer les points précis spécifiant l’adéquation au besoin (mission confiée) et ce que les collaborateurs pourraient valablement envisager ou ambitionner, formulé avec méthode et rigueur, sous une forme systémique. Pour ce faire, il faut faire appel à ces objets que sont les emplois et les compétences :  des « étiquettes » à apposer sur chacun, les cartes d’un jeu que chacun a en mains ou qu’il doit ou pourrait avoir.

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Serial Learner, un talent à développer

Serial Learner, un talent à développer

 

Soufyane Frimousse, IAE de Corse
et Jean-Marie Peretti, ESSEC Business School

Face aux transformations et au souhait d’agilité des entreprises, les collaborateurs doivent être capable de développer continuellement de nouvelles compétences. Etre un « Serial Learner  » devient un talent essentiel. Le Serial Learner est celui qui possède la capacité de se former et d’apprendre en sortant des sentiers battus (Anglade, 2015). Il est attentif aux évolutions qui affectent son métier et anticipe les nouvelles compétences à développer. Il devient acteur du développement de son employabilité. Pour acquérir de façon continue les nouvelles compétences pertinentes, le serial learner s’appuie sur le modèle d’apprentissage 70-20-10 (McCall, 1996). 

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de l'homo-faber à l'homo-sapiens

de l'homo-faber à l'homo-sapiens

Hubert Landier

Il y a longtemps déjà, m’arrêtant à Hamamatsu, venant de Tokyo et me rendant à Kyoto, je tombai en arrêt, dans le hall de la gare, sur un spectacle à l’époque insolite. Un piano (bien entendu, un piano Yamaha puisque Hamamatsu en est le siège) qui jouait tout seul la Lettre à Elise. Ce n’était pas un simple enregistrement : les touches se levaient et s’abaissaient toutes seules, comme si elles avaient été actionnées par un pianiste invisible.

Spectacle qui peut paraître aujourd’hui banal. N’importe quel synthé peut être programmé de façon à jouer un air de musique. Et l’on pourrait donc imaginer que plusieurs synthés, programmés selon un même tempo, pourraient interpréter un air de musique de chambre. Steve Reich, le compositeur minimaliste (quoi qu’il dise) auquel on doit Music for 18 musicians, s’y est essayé. Hé bien, ça ne marche pas ! Quelle que soit la précision des algorithmes, les instruments ne parviennent pas à s’accorder. Il n’y a pas d’autre moyen que de rassembler des musiciens afin de parvenir à une véritable musique. C’est de leur coordination que résulte l’harmonie - et l’intelligence artificielle doit s’incliner devant l’intelligence humaine. Allons plus loin, la « musique relaxante » américaine, automatiquement composée, dont les sons peuvent s’enchaîner durant des heures, ne vaudra jamais un prélude de Debussy. Au moins en l’état actuel de la technique. Et il n’y a aucune raison que ça change.

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L’approche par les compétences, dans une organisation qui valorise le métier complet

Par Olivier du Roy

L’approche par les compétences est un mode de gestion des ressources humaines qui s’est développé depuis les années 1990 et qui propose une alternative à la gestion par les postes de travail ou les emplois.

Qu’est-ce qu’une approche par les compétences ?

Une approche par les compétences est un mode de gestion des ressources humaines qui s’est développé depuis les années 1990 et qui propose une alternative à la gestion par les postes de travail ou les emplois. On trouve à l’initiative de cette approche tout d’abord les pouvoirs publics (à travers l’action de la Délégation à l’Emploi depuis 1985 et celle de l’A.N.A.C.T.) puis la sidérurgie française avec l’accord ACAP 2000 signé avec les partenaires sociaux en 1990. Le MEDEF, lors de ses journées de Deauville, en 1998 décide de promouvoir cette logique dans les entreprises françaises. 

Dans une gestion par les postes ou emplois, on se contente de décrire les activités que la personne doit savoir faire si elle occupe ce poste. Quelles que soient les compétences réelles de la personne, on ne prend en compte que ce qui est requis dans le descriptif du poste ou de l’emploi. Dans une gestion par les compétences, on s’intéresse au potentiel des personnes, à leurs compétences, au-delà de ce qu’elles peuvent mettre en œuvre dans l’organisation d’aujourd’hui. On se préoccupe donc en permanence de faire évoluer l’organisation du travail afin qu’elle permette aux personnes de mettre en œuvre leurs potentialités. C’est pour cela aussi que les « métiers » sont généralement décrits dans la visée d’une cible organisationnelle évolutive.

Qu’est-ce qu’un référentiel de compétences dans le cadre de cette approche ?

Un référentiel de compétences n’est pas une description en termes de compétences d’un poste de travail, ni d’un emploi. Il décrit un métier, c’est-à-dire un ensemble de compétences permettant d’assurer la responsabilité de situations de travail. Il le décrit d’abord dans toute son amplitude, c’est-à-dire tel qu’il serait exercé par quelqu’un qui en aurait toutes les compétences. C’est donc aussi un métier décrit à la cible, c’est-à-dire aussi tel qu’on veut le voir se développer dans l’organisation. C’est également un métier exercé dans une organisation du travail qui soit elle-même qualifiante et qui valorise la coopération et donc la compétence collective.

Comment décrit-il ce métier ?

Il le décrit de quatre façons :

  • D’abord à travers un certain nombre de situations professionnelles caractéristiques du métier que le professionnel doit pouvoir maîtriser.
  • Puis en adoptant un processus-type qui décrit l’enchaînement des actions à maîtriser dans ces situations. 
  • Ensuite en spécifiant les façons de prendre en charge ces situations, sous forme de critères qualitatifs des pratiques qui caractérisent le professionnel, ou qui démontrent une vraie « maîtrise » de nature à atteindre les objectifs de résultat visés.
  • Enfin en décrivant les compétences (savoirs, savoir-faire, savoir agir et savoirs relationnels) qui sont nécessaires à titre de ressources pour maîtriser ces situations dans les normes professionnelles.

Quel est l’apport de ce type de description ?

« Avoir des compétences ou être compétent en situation ? » (Le Boterf) : se centrer sur l’agir professionnel

Cette méthode, qui est largement inspirée de celle de Guy Le Boterf, a pour intérêt –par rapport à beaucoup d’autres méthodes- de mettre en rapport les compétences avec une capacité d’agir et de les mettre en œuvre. Le professionnel compétent n’est pas celui qui a accumulé les connaissances ou les savoir-faire, mais celui qui est capable de les mettre en œuvre et de les combiner en situation. « C’est au pied du mur qu’on juge le maçon ». Les compétences sont donc traitées comme des « ressources ». Mais posséder les ressources (savoir) ne suffit pas si on ne sait pas les utiliser à bon escient face à la situation et si, de plus, l’organisation ne donne pas le pouvoir des les mettre en œuvre et ne suscite pas le vouloir (c’est-à-dire la motivation) pour le faire.

Ceci a un impact sur la façon d’acquérir cette maîtrise professionnelle : ce n’est pas qu’une affaire d’acquisition de connaissances ou de savoir-faire juxtaposés à travers des formations et des stages. Cela devient l’apprentissage de la maîtrise de situations, par la pratique, celle-ci étant accompagnée par le coaching, par des stages d’un certain type, par les retours d’expérience,... Cela suppose donc que l’organisation du travail intègre une boucle d’apprentissage, qui est une composante majeure d’une « organisation qualifiante ».

Cela a aussi une conséquence sur la façon d’évaluer les compétences : ce n’est pas par des examens ou concours de type scolaire que l’on va évaluer l’acquisition séparée des connaissances et des savoir-faire. C’est dans leur mise en œuvre, dans des situations qui feront l’objet d’une supervision ou d’échanges de pratiques.

Dans beaucoup de méthodes de gestion par les compétences, on juxtapose un « Référentiel d’activités » et un « Référentiel de compétences ». La question difficile à résoudre est alors de mettre en rapport ces activités avec ces compétences. Dans la méthode Le Boterf, l’articulation est donnée d’emblée.

La compétence c’est à la fois la capacité d’enchaîner tout le processus d’activité et le fait de la mettre en œuvre selon certains critères qualitatifs discriminants. Les différentes compétences sont alors les conditions de possibilité pour le respect de ces critères.

Le préalable organisationnel 

Dans toute intervention sur le domaine des compétences, nous pensons devoir toujours réinterroger d’abord l’organisation. C’est là une première obsession : ouvrir l’accès à la compétence par l’organisation. Nous nous refusons à travailler sur les métiers et à mettre en place une gestion par les compétences indépendamment d’une réflexion sur l’organisation, voire même avant une reconfiguration de l’organisation. Pourquoi ?

L’amplitude des métiers : l’approche process.

L’amplitude des métiers ou emplois accessibles dépend entièrement de l’organisation. C’est elle qui découpe et répartit les tâches et les missions et qui conditionne donc par là le caractère plus ou moins cloisonné des fonctions. Pour sortir du cloisonnement traditionnel des fonctions ou des postes, il faut souvent réingénierer l’organisation, structurée par grands métiers, pour faire prévaloir une logique de processus coopératif, intermétiers, orienté vers le service du client.

Mettre l’emploi en élongation

Il dépend de l’organisation que l’emploi occupé ou les compétences mises en œuvre soient mises sous tension et que soit créé, par la situation professionnelle, le besoin d’élargir son périmètre de compétences. Cet effet n’est pas seulement obtenu parce qu’on a défini un processus idéal ou un « métier cible », mais parce que la mise en responsabilité des équipes les pousse à prendre davantage sur elles et crée un besoin d’évoluer.

Créer des périmètres de responsabilité conjoints entre plusieurs métiers connexes. Une des stratégies les plus efficaces est de mettre plusieurs métiers en responsabilité conjointe d’un résultat (du type co-propriété, non pas conçu comme réunions sur- ajoutées au fonctionnement normal hiérarchique et cloisonné, mais constitutif de l’organisation). Il se crée par là une osmose entre les métiers et le besoin d’apprendre une part du métier, de l’autre pour mieux coopérer.

Périmètres de responsabilité et coopération. Mais surtout, parce que l’organisation découpe des périmètres de responsabilité et de coopération, elle conditionne la nature des emplois et les amalgames de compétences. Parler d’organisation, c’est pour nous parler de « mise en responsabilité », d’organisation de la responsabilité. On n’est dans le registre de l’organisation que lorsqu’on envisage comment mettre des personnes ou des équipes collectivement en responsabilité de résultats. La reconfiguration des métiers, si l’on veut qu’elle sorte des filières traditionnelles de métiers et de postes de travail, ne se fera que par la mise en tension des personnes et des équipes sur des objectifs qui requièrent la coopération inter-métiers. 

Penser l’organisation comme devant être traversée par des « parcours » qualifiants

La seconde obsession, c’est de faire considérer l’organisation, non pas comme un assemblage de casiers où loger dans l’ordre (hiérarchique si possible) les personnes qui ont à y travailler, mais comme un entrelacs de parcours dynamiques où les personnes évoluent, changent de point de vue, rôdent leurs coopérations et apprennent. D’où le thème d’organisation apprenante qui nous est cher. Mais ceci suppose que ce champ soit dynamisé par un projet personnel, surfant sur le projet de l’entreprise.

Le projet professionnel et les parcours d’évolution possibles. Les possibilités d’évolutions professionnelles dépendent des parcours évolutifs que l’organisation ouvre aux personnes. Si l’on veut déclencher et rendre possible un développement des compétences, il faut que l’entretien professionnel, si souvent associé à la gestion par les compétences, ouvre la possibilité à chacun d’énoncer un projet professionnel et d’identifier, dans ce qu’offre l’organisation, la possibilité de l’y inscrire. C’est grâce à cette ouverture sur le projet de l’entreprise que le responsable de proximité ouvrira un champ pour les projets de développement de ses équipiers et rendra possible une véritable gestion par les compétences. 

Une volonté de jouer la mobilité professionnelle qualifiante. Ce qui manque souvent, c’est la volonté de miser sur des stratégies de mobilité professionnelle parce qu’elles pourraient être pénalisantes pour atteindre des objectifs productifs à très court terme. Tant que le management n’est pas évalué tout autant sur la façon dont il renouvelle et prépare le potentiel professionnel de demain, donc sur sa gestion dynamique des compétences, il aura tendance à jouer la sécurité. Pourquoi miser sur une mobilité qualifiante dont je ne serai guère tenu comptable ou dont d’autres recueilleront les fruits. « Les meilleurs, je me les garde ».

Ici encore, on voit qu’il s’agit de mettre la gestion par les compétences dans une tension dynamique : L’élongation par l’organisation, c’est, dans le temps court, cette tension que crée le surdimensionnement de la fonction par rapport aux compétences déjà maîtrisées, L’élongation par le parcours professionnel qualifiant, c’est la dynamique de progrès créée par la mobilité dans différentes missions ou fonctions, qui permettent d’évoluer au sein de l’organisation et de ne pas s’enkyster en stagnant trop longtemps dans un service ou une optique professionnelle unilatérale

Olivier du Roy, docteur en théologie et en philosophie, a travaillé quarante ans comme consultant dans l’entreprise. Ayant contribué à la création de l’IECI (Institut européen pour concepteurs industriels) à Strasbourg, il créa ensuite et dirigea le cabinet de consultants Aegist à Bruxelles et Lille. Il eut l’occasion d’accompagner de grands projets d’usines nouvelles en France et Belgique.

  

 

 

        

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, MagRH5, GPEC

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