Tous compétents ?

La SNIE : une ETI dont on peut dire… Elle a tout d’une grande…

La SNIE : une ETI dont on peut dire… Elle a tout d’une grande…

 

Par Laurent Crief, Directeur général,
Directeur du pôle social, administratif et financier
et François Carmeille, adjoint au DRH.

La SNIE a été créée en 1966 par André CRIEF (dans le sous-sol du pavillon familial). Elle est aujourd’hui dirigée par ses fils, Fabien et Laurent Crief. Elle s’est installée à Brie-Comte-Robert en 1971, a connu plusieurs déménagements, dont le dernier en janvier 2015 pour intégrer un site ouvert sur le respect de l’environnement et le bien-être des salariés.

Elle est spécialisée dans l’équipement électrique de logements neufs (essentiellement collectifs) dans la conception et la réalisation d'installations électriques dans les domaines de l'habitat et du bâtiment. Cette entreprise familiale est aujourd'hui l'un des leaders de son secteur.

à la date de rédaction de ces lignes, elle compte un peu moins de 500 salariés, traite plus de 9000 logements par an, et son chiffre d’affaires avoisine les 50 millions d’euros annuels. Ses clients sont essentiellement des promoteurs privés réalisant des programmes de construction neuves, dans lesquels co-interviennent différents acteurs de la Construction (Gros-œuvre, électriciens, plaquistes, peintres, etc.)

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Comment repérer et développer les soft skills ?

Comment repérer et développer les soft skills ?

Jérémy Lamry

C’est quoi les soft skills ?

Depuis quelques mois, c’est devenu l’action à la mode : lancer un programme de développement des soft skills. Dans l’univers RH, difficile désormais de passer une semaine sans entendre parler des soft skills, ces compétences qui… ou plutôt ces comportements, ces aptitudes, enfin, ces trucs qu’on n’apprend pas en cours quoi. Voilà, le sujet est posé. On entend beaucoup parler des soft skills, mais elles semblent plutôt difficiles à décrire, à tel point que pour les nommer, nous utilisons un terme américain ! Et pourtant, même de l’autre côté de l’Atlantique, la notion de soft skills n’est pas très ancienne. 

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Décrypter le monde de demain et son impact sur les compétences

Décrypter le monde de demain et son impact sur les compétences

 

Olivier Lajous débute sa carrière comme matelot du service national et la termine comme Amiral. En 2009, il est nommé DRH de la Marine Nationale et est élu DRH de l’année. Il est aujourd’hui le Président du Directoire de BPI group, cabinet de conseil en stratégie humaine. Olivier Lajous est l’auteur de nombreux ouvrages dont notamment : L’art de diriger  ? (l’Harmattan), l’Art du temps (l’Harmattan), l’Art de l’équilibre (l’Harmattan).

Vous avez mis en place un observatoire du travail et un baromètre de l’employabilité au sein de BPI, quelles mutations du monde du travail identifiez-vous et quels sont les impacts  ?

Nous nous sommes intéressés à 3 grandes transformations de l’emploi et aux défis du monde du travail d’aujourd’hui et de demain. Nous avons interrogé les salariés sur la mutation rapide des métiers et des compétences, la formation et l’égalité des genres dans l’entreprise. Parmi les tendances fortes, on retient notamment que la moitié des salariés se sentent bien préparés à l’évolution de leurs métiers, alors que seuls 4 sur 10 connaissent le contenu de la réforme de la formation. Des résultats qui doivent interroger les dirigeants des entreprises autant que les salariés ! Pour être au rendez-vous des évolutions de son métier, ou pour en changer, chacun doit se former tout au long de sa vie, développer les expériences professionnelles. La transformation des métiers suppose que chacun développe son employabilité, comme on développe un capital. Les salariés français doivent saisir les opportunités qui leur sont proposées : mobilité interne, externe, formation en ligne, etc. Les solutions existent mais sont mal connues, et c’est autant le rôle des entreprises qu’un bénéfice pour elles que d’accompagner leurs collaborateurs à s’emparer du déroulement de leur propre carrière. Enfin, le dernier enjeu, et non des moindres, porte sur l’égalité des genres, la parité homme/femme dans l’entreprise : beaucoup de progrès restent à réaliser en la matière ! Et pourtant, de nombreuses études prouvent que les entreprises mixtes sont plus performantes, plus innovantes et plus attractives. Pour finir, le sujet de la mutation du travail est un enjeu considérable. Pas un jour ne passe sans qu’on ne lise des articles sur la recherche de sens au travail, l’expérience collaborateur, le fonctionnement ouvert de l’entreprise étendue et inclusive, l’essor de l’entrepreneuriat et notamment du microentrepreneuriat, le co working, le collaboratif, etc. pour n’en citer que quelques-unes. La mutation du travail se manifeste aussi par la transformation profonde des relations employeur-employé : le nouveau contrat social doit être au cœur des préoccupations des dirigeants et notamment des DRH.

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La GPEC n’a plus rien d’une usine à gaz

La GPEC n’a plus rien d’une usine à gaz

Après 10 ans de consulting, j’ai continué ma carrière dans les Ressources Humaines dans les secteurs des Biens de Consommation (Alimentaire) et de l’Energie (Services pétroliers) à des postes RH internationaux. J’ai rejoint Sanofi en 2011 pour prendre la responsabilité du Développement des Organisations pour la R&D Globale et suis depuis 2015 en charge du Centre d’Expertise Talent Management pour l’ensemble du Groupe. La vocation est de contribuer à promouvoir les bonnes pratiques en matière de développement de notre capital humain donc de nos talents, de la performance et de la diversité au sein de Sanofi.

Bonjour Franck, pouvez-vous préciser votre périmètre d’activité au sein de Sanofi  ?

Je m’occupe de l’ensemble de la politique Talent du Groupe Sanofi (102 000 collaborateurs dans le monde). Dans les faits, j’anime un Centre d’Expertise autour de quatre grands sujets : (1) le management de la performance et le développement de nos talents (le cycle d’évaluation de la performance, les revues de talents, …) ; (2) Les programmes d’accélération de carrière, (3) les HR Analytics (l’analyse des données statistiques, …) et enfin (4) le « Workforce planning  » qui consiste à anticiper et planifier nos besoins en terme d’effectifs et de compétences. 

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Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme

Pierre LAMBLIN, Directeur des Etudes, APEC

Sous l’effet des évolutions technologiques, réglementaires mais aussi démographiques et sociales, les entreprises se dotent de compétences qualifiées et de cadres pour accompagner les innovations ainsi que les transformations, notamment numériques et organisationnelles. L’effectif cadre du privé a ainsi augmenté d’un tiers durant ces vingt dernières années pour s’approcher des 4 millions de cadres. Si beaucoup de métiers cadres de demain sont encore inconnus et en nombre difficiles à quantifier, la plupart des métiers cadres actuels vont continuer à se transformer en faisant évoluer les compétences recherchées. Expertise, management, autonomie et adaptabilité constituent aujourd’hui le socle de compétences marqueur de l’identité d’un cadre, mais, pour autant, certaines compétences, notamment comportementales, prennent de plus en plus d’importance aux yeux des managers et des recruteurs. 

Savoir-faire métiers, compétences transversales et comportementales : trois types de compétences recherchées chez les cadres

Il existe de multiples définitions de la notion de compétence, le plus souvent considérée comme un savoir-agir, c’est-à-dire comme un ensemble de connaissances - savoir théorique, procédures, savoir-faire technique, savoir-être, expériences métiers… - que l’on peut mettre au service d’un poste précis dans une organisation.

Les offres d’emploi cadre publiées par les entreprises sur apec.fr révèlent trois types de compétences demandées par les recruteurs et mentionnées explicitement dans le profil recherché . Le premier groupe de compétences techniques et de savoir-faire métiers, qui sont propres à un ou plusieurs métier(s), peuvent relever de savoirs scientifiques (par exemple en mécanique, statistiques, informatique, économie…), de techniques (comme la maîtrise de certains logiciels) ou encore de savoir-faire liés à l’exercice du métier (connaissance de l’environnement réglementaire, administratif…). Le deuxième groupe de compétences, dites transversales, sont liées à un contexte professionnel et peuvent être mises en application sur un nombre varié de postes. C’est le cas par exemple de la maîtrise des langues étrangères, de la capacité à rédiger ou de l’esprit de synthèse. Tout comme les compétences techniques, elles se développent principalement via l’exercice du métier et/ou des formations. Le troisième groupe de compétences, dites comportementales ou de savoir-être, sont souvent qualifiées de soft skills ou de « compétences douces » en opposition aux hard skills, qui désignent les compétences plus techniques et académiques. Celles-ci relèvent avant tout d’aptitudes personnelles, telles que la créativité, la capacité à travailler en équipe, l’autonomie, le sens relationnel…

Expertise, management, autonomie et adaptabilité constituent aujourd’hui le socle de compétences marqueur de l’identité d’un cadre

De par un niveau de qualification élevé (plus de la moitié des cadres possèdent un diplôme de niveau Bac +5 ou plus jusqu’à 70% pour ceux âgés de moins de 40 ans), les cadres sont des experts métier dans leur domaine, et ils renforcent cette expertise au fur et à mesure qu’ils gagnent en expérience.

Les cadres pilotent des équipes et / ou des projets - 40 % des cadres sont responsables hiérarchiques et un quart encadrent en mode projet ou animent des équipes sans pour autant exercer un rôle d’encadrant - et ils sont donc attendus sur leur capacité à orchestrer des compétences pour produire les résultats attendus. Leur expertise les positionne alors en tant qu’acteur légitime de leur activité, auprès des collaborateurs dont ils sont responsables.

Le travail des cadres peut être qualifié de « travail autonome qualifié régulé par les objectifs », 7 cadres sur 10 affirmant être « tout à fait » autonomes dans leur entreprise et la réalisation de leur travail au quotidien. Cette autonomie implique des compétences très spécifiques, comme la capacité à résoudre seul des problèmes, celle à gérer temps long et temps court ou à interagir avec l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise pour articuler son action aux enjeux stratégiques de l’entreprise. 

Face aux transformations structurelles auxquelles font face les entreprises (transformation numérique et digitale, transition énergétique, évolutions réglementaires…), les cadres sont convaincus de devoir s’adapter en permanence et faire preuve de polyvalence, la « polycompétence » constituant un atout décisif à leurs yeux pour réussir. 

Rigueur, créativité et force de proposition sont enfin des compétences dites comportementales incontournables pour tout poste cadre comme celle de maîtriser l’anglais voire d’autres langues étrangères.

Les transformations plus rapides en entreprise se traduisent par des compétences transverses indispensables pour les cadres

La gestion de projets de plus en plus collaboratifs et complexes - en mode managérial de moins en moins hiérarchique - nécessite de savoir piloter des équipes transverses, multidisciplinaires voire multiculturelles, tout en maîtrisant des processus organisationnels innovants et plus agiles. Cela exige aussi d’être en capacité de savoir faire travailler ensemble des experts n’ayant pas les mêmes cultures professionnelles.

Le management des équipes va de pair avec la capacité à gérer des projets, comme celle à développer un réseau de compétences, comme cela est très souvent demandé aux chercheurs dans le domaine de la R&D.

Les contraintes réglementaires impactant quasiment tous les secteurs et tous les métiers y compris ceux de la R&D, les cadres doivent être en capacité de comprendre les sujets technico-réglementaires, d’appréhender les impacts des nouvelles réglementations et de poser les bonnes questions aux experts, sans être pour autant des experts en droit, comme le sont les juristes et les fiscalistes.

Dotés de toutes ces compétences, les cadres doivent avoir une approche systémique concernant les enjeux stratégiques de l’entreprise et sa place dans l’écosystème. Cela intègre la capacité à gérer des projets innovants, et ce le plus souvent dans une démarche RSE en prenant tous les aspects sociaux, environnementaux et éthiques.

Si la capacité à maîtriser les outils informatiques et numériques à un haut niveau de technicité s’impose dans la R&D comme une compétence attendue pour beaucoup de chercheurs, le traitement des données et leur analyse se sont largement développés dans de nombreuses fonctions de l’entreprise au-delà des métiers spécifiques des Systèmes d’Information, par exemple dans tous les domaines du marketing, et aussi dans de nombreux secteurs des services tels que la banque et l’assurance. Sans être hyper spécialistes de ces outils, il est demandé aux cadres de les comprendre pour en tirer au maximum profit.

Rigueur et sens relationnel arrivent en tête des compétences de savoir être les plus demandées dans les domaines innovants de l’industrie et du bâtiment

Les cadres recherchés par les entreprises industrielles et de la construction , dans des domaines aussi innovants que la fabrication additive, les objets connectés ou la maquette numérique, doivent faire preuve d’efficacité et de rigueur. La rigueur, qui est la compétence de savoir être la plus citée dans les offres d’emploi cadre dans ces métiers, va de pair avec l’autonomie et l’adaptabilité.

L’efficacité, elle, doit s’accompagner d’une ouverture vers les autres et de bonnes capacités relationnelles. Etre en capacité de dialoguer en interne et en externe apparaît aujourd’hui incontournable pour n’importe quel métier cadre, et quel que soit le secteur d’activités. Cela est aussi indissociable de l’esprit d’équipe.

La créativité, qui est la troisième dimension du savoir être la plus citée dans les offres d’emploi cadre, comprend des compétences proches telles que l’ouverture d’esprit, la curiosité et la passion. Les domaines très innovants requièrent en effet de la part des cadres d’être en veille permanente.

Enfin, les cadres recherchés doivent être capables de penser solutions pour servir l’intérêt économique de l’entreprise, et ce d’autant que les structures sont petites ou des start-up.

De nouveaux métiers cadres se créent mais la plupart des métiers cadres se transforment sans pour autant disparaître définitivement 

Si de nouveaux métiers cadres, qui étaient hier émergents ou de niche, ou qui se créent encore aujourd’hui, peuvent demain se banaliser sous l’effet accélérateur des transformations à tous les niveaux de la chaîne de valeur, la plupart des métiers cadres se transforment et requerront demain de maitriser un plus grand nombre de compétences, et ce à un rythme qui s’accélère. Dans tous les secteurs et quasiment toutes les fonctions cadres, les compétences recherchées par les recruteurs sont et seront de plus en plus pointues sur le cœur de métier et/ ou d’expertise. Par exemple, l’importance des données non structurées (entreprise, réseaux sociaux…) et le développement de moteurs de recherche sémantique vont conduire certains métiers à combiner plusieurs approches disciplinaires : informatique, mathématique, statistique, économétrie et surtout marketing.

Une conséquence du besoin accru d’expertise est la fragmentation des métiers, et le métier de Webmaster, apparu à la fin des années 90 avec la mise en ligne des premiers sites Web, est assez symptomatique de l’apparition de nouveaux métiers. Ainsi, au début des années 2000, sous l’effet du développement d’Internet, ce métier dédié au début « à tout faire sur un site Web » s’est scindé progressivement en trois métiers spécifiques, le premier, technique, de développeur de site Web, le deuxième, éditorial, de rédacteur on-line, et le troisième, de référenceur. Puis, à partir des années 2010, les sites Web devenant de plus en plus complexes et les réseaux sociaux se développant de plus en plus, d’autres métiers encore plus spécifiques sont apparus dans les domaines du développement des systèmes d’information, de la communication, du référencement et de la gestion de l’audience.

Les métiers cadres de la fonction Ressources Humaines connaissent aussi des évolutions en matière de compétences

Au-delà des changements constatés dans la nature des postes cadres à pourvoir, les missions confiées et les méthodes de travail avec notamment le recours à des outils spécifiques et sous l’effet du numérique, les compétences attendues chez un cadre en Ressources Humaines (RH) évoluent comme pour les autres métiers cadres.

En dix ans, l’essor de la participation des cadres en RH à la stratégie de l’entreprise est bien réel même s’il concerne d’abord et essentiellement les fonctions de direction RH qui participent plus fréquemment aux comités de direction. Aussi, de manière générale, la fonction RH s’est recentrée sur l’humain avec la volonté d’accentuer la proximité avec les collaborateurs, les salariés ou les managers qui sont passés « d’administrés » à des « clients internes » nécessitant de la part des cadres en RH une posture de partenaire et/ou de conseiller. Comme dans d’autres fonctions de l’entreprise, la responsabilité au cœur de la fonction RH s’exerce aujourd’hui sur un mode participatif à dimension plus collaborative. Le travail en équipe et le fonctionnement en « mode projet » progressent.

La transformation numérique n’échappe pas aux métiers des RH avec le développement des SIRH et l’adaptation des collaborateurs à ces nouveaux outils. Rigueur et respect - des règles, des procédures, de la législation…- s’imposent dans les compétences recherchées, dans un contexte de complexification réglementaire. Aussi, les compétences dites comportementales n’échappent pas aux cadres en RH et constituent souvent un prérequis pour être opérationnel dans la fonction : capacités relationnelles, force de proposition, implication, capacité d’adaptation, esprit d’équipe, sens du service et/ou de la relation clients, confidentialité / discrétion.

Si les cadres en RH se redéfinissent et peuvent se prévaloir d’occuper un véritable rôle de partenaire auprès des managers, pour les conseiller et les soutenir dans la mise en œuvre de la politique RH et le développement des compétences managériales, leur enjeu est aujourd’hui d’étendre cette relation de confiance aux salariés / clients internes, afin d’asseoir leur nouvelle légitimité 

  

 

 

        

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, MagRH5, cartographie, GPEC

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