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Tous compétents ?

Et si les compétences entrepreneuriales construisaient une nouvelle employabilité ?

Et si les compétences entrepreneuriales construisaient une nouvelle employabilité ?

Sylvie Merran Ifrah, We Are Blue Moon. Spécialiste dans l’accompagnement du rebond entrepreneurial, Sylvie a passé plus de 15 ans dans le marketing et la communication, exercées aussi bien pour des grands groupes (Lafarge, CarteBleue Visa, DuPont de Nemours, Natixis, Ayming), que pour de petites structures innovantes dans différents secteurs. Elle s’appuie sur les outils de l’Intelligence Projective pour la conduite du changement et du Marketing pour la conception et le déploiement de plans d’actions pragmatiques.

L’entrepreneuriat revêt de nombreuses réalités : freelance, autoentrepreneur, entreprise individuelle mais aussi associés, dirigeants de startup innovantes, créateur d’entreprise de services… Et mobilisent de nombreuses aptitudes du fait de ces différences. Si Etre entrepreneur représente plutôt dans l’imaginaire collectif et professionnel un ensemble d’aptitudes, on ne naît pas seulement entrepreneur, on le devient grâce à un ensemble de compétences, « pas si soft que cela », des compétences plutôt techniques et éprouvées qui sont aujourd’hui organisées en référentiels et sont enseignées dans des cursus spécialisés. Pourtant, l’entrepreneur en France n’est pas aussi facilement accepté dans l’entreprise s’il voulait redevenir salarié, alors qu’aux Etats-Unis, on assiste à une survalorisation de son parcours. Comme aux Etats Unis, le salariat pourrait devenir un rebond possible pour l’entrepreneur en France, car après avoir dépassé craintes et fantasmes, il est temps d’envisager les compétences entrepreneuriales comme un socle fondateur d’une nouvelle employabilité. 

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Décrypter le monde de demain et son impact sur les compétences

Décrypter le monde de demain et son impact sur les compétences

 

Olivier Lajous débute sa carrière comme matelot du service national et la termine comme Amiral. En 2009, il est nommé DRH de la Marine Nationale et est élu DRH de l’année. Il est aujourd’hui le Président du Directoire de BPI group, cabinet de conseil en stratégie humaine. Olivier Lajous est l’auteur de nombreux ouvrages dont notamment : L’art de diriger  ? (l’Harmattan), l’Art du temps (l’Harmattan), l’Art de l’équilibre (l’Harmattan).

Vous avez mis en place un observatoire du travail et un baromètre de l’employabilité au sein de BPI, quelles mutations du monde du travail identifiez-vous et quels sont les impacts  ?

Nous nous sommes intéressés à 3 grandes transformations de l’emploi et aux défis du monde du travail d’aujourd’hui et de demain. Nous avons interrogé les salariés sur la mutation rapide des métiers et des compétences, la formation et l’égalité des genres dans l’entreprise. Parmi les tendances fortes, on retient notamment que la moitié des salariés se sentent bien préparés à l’évolution de leurs métiers, alors que seuls 4 sur 10 connaissent le contenu de la réforme de la formation. Des résultats qui doivent interroger les dirigeants des entreprises autant que les salariés ! Pour être au rendez-vous des évolutions de son métier, ou pour en changer, chacun doit se former tout au long de sa vie, développer les expériences professionnelles. La transformation des métiers suppose que chacun développe son employabilité, comme on développe un capital. Les salariés français doivent saisir les opportunités qui leur sont proposées : mobilité interne, externe, formation en ligne, etc. Les solutions existent mais sont mal connues, et c’est autant le rôle des entreprises qu’un bénéfice pour elles que d’accompagner leurs collaborateurs à s’emparer du déroulement de leur propre carrière. Enfin, le dernier enjeu, et non des moindres, porte sur l’égalité des genres, la parité homme/femme dans l’entreprise : beaucoup de progrès restent à réaliser en la matière ! Et pourtant, de nombreuses études prouvent que les entreprises mixtes sont plus performantes, plus innovantes et plus attractives. Pour finir, le sujet de la mutation du travail est un enjeu considérable. Pas un jour ne passe sans qu’on ne lise des articles sur la recherche de sens au travail, l’expérience collaborateur, le fonctionnement ouvert de l’entreprise étendue et inclusive, l’essor de l’entrepreneuriat et notamment du microentrepreneuriat, le co working, le collaboratif, etc. pour n’en citer que quelques-unes. La mutation du travail se manifeste aussi par la transformation profonde des relations employeur-employé : le nouveau contrat social doit être au cœur des préoccupations des dirigeants et notamment des DRH.

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La SNIE : une ETI dont on peut dire… Elle a tout d’une grande…

La SNIE : une ETI dont on peut dire… Elle a tout d’une grande…

 

Par Laurent Crief, Directeur général,
Directeur du pôle social, administratif et financier
et François Carmeille, adjoint au DRH.

La SNIE a été créée en 1966 par André CRIEF (dans le sous-sol du pavillon familial). Elle est aujourd’hui dirigée par ses fils, Fabien et Laurent Crief. Elle s’est installée à Brie-Comte-Robert en 1971, a connu plusieurs déménagements, dont le dernier en janvier 2015 pour intégrer un site ouvert sur le respect de l’environnement et le bien-être des salariés.

Elle est spécialisée dans l’équipement électrique de logements neufs (essentiellement collectifs) dans la conception et la réalisation d'installations électriques dans les domaines de l'habitat et du bâtiment. Cette entreprise familiale est aujourd'hui l'un des leaders de son secteur.

à la date de rédaction de ces lignes, elle compte un peu moins de 500 salariés, traite plus de 9000 logements par an, et son chiffre d’affaires avoisine les 50 millions d’euros annuels. Ses clients sont essentiellement des promoteurs privés réalisant des programmes de construction neuves, dans lesquels co-interviennent différents acteurs de la Construction (Gros-œuvre, électriciens, plaquistes, peintres, etc.)

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Le nouveau monde du travail selon Madame SKILLS

Le nouveau monde du travail selon Madame SKILLS

Par Alain TEDALDI, directeur général Institut Esprit Service

Le changement de paradigme sociétal que le numérique et l’environnement amplifient est en soi une opportunité formidable si et seulement si la réflexion prospective est menée avec pertinence et efficacité pour anticiper au mieux les besoins de demain. Il faut assurément prendre ce moment comme une opportunité rare de repenser les emplois, les compétences, les formes de travail, les frontières organisationnelles, l’hybridation entre intelligences artificielles et humaines.

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Nous savons quels sont les blocs de compétences qui seront nécessaires

Madame, faut-il vous appeler DRH de la Conformité ou DRH Compliance  ?

En France, nous pourrions dire Conformité, mais en tenant compte du fait que notre effectif de 4200 personnes est réparti sur 80 pays, il est justifié de parler de Compliance. 

Entrons, si vous le voulez bien, dans le vif du sujet : votre secteur d’activité est-il sujet à des évolutions qui peuvent faire évoluer à terme, les compétences de vos collaboratrices et collaborateurs  ?

Plus que jamais. On peut commencer par les évolutions d’environnement sociétal : la prise de conscience des enjeux de sécurité financière, notamment, le blanchiment, la part croissante de l’éthique dans les cadres réglementaires et législatifs, toutes ces évolutions nécessitent des analyses de fond et des mutations de nos propres façons de travailler. 

Vous pouvez préciser  ?

Avant, notre métier « conformité  » intégrait principalement la production de normes et procédures, pour renforcer nos cadres d’action et l’indépendance de la fonction. Aujourd’hui, on s’oriente plutôt vers une intégration dans les processus bancaires où chaque acteur doit y jouer un rôle. La fonction du Compliance Officer se trouve ainsi dans une mouvance de rééquilibrage nécessaire où le contrôle existe toujours mais n’est plus suffisant. Un bon nombre d’opérations de contrôle doit être intégré au processus de production, libérant ainsi le C.O. pour des missions à plus forte valeur ajoutée. On privilégiera la gestion des risques et le conseil.

Vous parliez de plusieurs types de mutations …

Le cadre réglementaire est également important. Chaque jour, nous composons avec des sanctions, des embargos, liés à la lutte contre la corruption, contre le terrorisme. On ne peut se contenter d’être suiveur. Une nouvelle donne voit le jour, celle de l’anticipation. Il est vrai que le travail de veille est conséquent et il prend du temps, mais il convient de se préparer. Les régulateurs nous demandent de bien identifier nos risques et nous devons donc rester dans l’anticipation des futures lois et règlementations. 

Ce repositionnement ne risque-t-il pas de provoquer des tensions, des luttes de territoires  ?

Le débat ne se pose pas en ces termes. Les risques de Compliance concernent tous les acteurs et chacun doit exercer ses compétences pour protéger au mieux les intérêts de nos clients et de BNP Paribas.

Et l’évolution technologique dans cet environnement  ?

L’automatisation, l’industrialisation toujours plus avancée de nos processus est effectivement le troisième axe de développement et de mutations. Il nous faut rentrer dans les processus numériques, ce qui était déjà le cas avec la mise en place de filtrages, par exemple, mais nous sommes obligés aussi d’aller plus loin dans l’utilisation de systèmes intelligents (algorithmes, machine learning…). La gestion des datas devient prépondérante dans le champ d’application de la Compliance et elle est de plus en plus complexe. 

Dès lors, quelles sont les répercussions que vous avez pu valider sur les compétences de vos experts  ?

Nous avons aujourd’hui effectivement un panorama beaucoup plus complet des transformations en matière de compétences. Les compétences intrinsèques à l’expertise de notre métier sont une base incontournable (sécurité financière, éthique professionnelle…) mais elles s’accompagnent de qualités relationnelles indispensables : savoir communiquer avec les métiers qui sont directement en relation avec les clients et pour cela, connaître leurs enjeux. Mais ce n’est pas tout, les « soft skills  » peuvent nous permettre de travailler autrement. Il faut donc pouvoir les identifier et les utiliser à bon escient. Ensuite, il faut développer une capacité à apprendre en continu. Les compétences techniques se périment vite et on doit savoir profiter des structures apprenantes pour développer en permanence ses connaissances. Ce sont de véritables changements de paradigmes : le collaborateur est en charge d’identifier et d’utiliser les outils mis à sa disposition pour s’évaluer régulièrement et se former. C’est ainsi qu’il peut s’assurer de son employabilité. La formation en continu nécessite aussi de nouveaux supports et de nouvelles sources d’informations multi-canal. 

Les mutations ont également un impact important sur les pratiques managériales. Donner du sens dans ces contextes de transformation ne sera pas une option mais une obligation qui permettra d’embarquer l’ensemble des collaborateurs.

Donc, les mutations toucheront aussi la fonction RH  ?

Les équipes RH sont au cœur de la stratégie de la transformation. La curiosité intellectuelle est une qualité incontournable de la Fonction, mais elle doit être complétée par un bon mix entre la compréhension des enjeux des métiers et la connaissance des RH ; l’un sans l’autre n’a guère de sens. Les RH sont des veilleurs actifs et efficaces permettant d’anticiper ces évolutions et mettre en œuvre les politiques d’accompagnement. Une des solutions passe par la mise en place d’un Strategic Work Force Planning. Nous sommes entrés dans cette démarche et la première étape est d’activer une veille pour bien comprendre les évolutions sociétales, les évolutions de l’environnement et les évolutions des métiers.

La seconde se travaille au niveau du Comex pour ajuster la vision à 2, 3 et 5 ans. La question : de quelles compétences ou de quels profils aurons-nous besoin demain  ? La suite consiste en un état des lieux (ce dont nous disposons aujourd’hui) et le différentiel avec demain.

Mais n’est-ce pas la fonction de la GPEC  ?

La GPEC fonctionne sur des critères qui sont essentiellement quantitatifs, et il ne faut pas oublier le « C  » faisant référence aux compétences. En effet, nous devons identifier les besoins par rapport à une stratégie et cela repose surtout sur les compétences. On peut alors rejoindre un exercice connu de la fonction RH : quelles sont les bonnes ressources, à quel moment, et à quel coût. La DRH est totalement mobilisée et le plan d’action est transverse : comment acquérir les compétences souhaitées et qui feront ou non la réussite de la stratégie : par la formation, la mobilité par priorité à tout recrutement externe, l’outsourcing.

Où en êtes-vous aujourd’hui  ?

On est au début de la seconde étape consistant à rassembler les données sur l’état actuel des ressources. Et pour les RH le rôle de la qualité des données s’élargit et se renforce. Ce qui implique de s’adjoindre de nouveaux profils. Notre objectif est prioritairement de faire monter en compétence nos ressources actuelles. D’où cette volonté très forte de développer cette capacité à se former. Les RH doivent jouer un rôle d’agent du changement, donc être résolument opérationnels, et comprendre la réalité des métiers. C’est pour cela que je suis favorable à la mixité entre les collaborateurs (trices) qui viennent aux RH après un parcours « métiers  » et professionnel RH. Cela permet de créer des synergies. Notre fonction joue un rôle actif pour permettre la réussite de la stratégie de l’entreprise, et les directions en sont conscientes. 

Pour les salariés, la visibilité des parcours professionnels change aussi  ?

Il est moins évident de parler de parcours de carrière, car on ne sait quelles seront les opportunités à long terme. On a toutefois une connaissance des blocs de compétences qui seront nécessaires. Acquérir et développer ces blocs sont le gage de l’employabilité et de l’évolution personnelle. C’est la raison pour laquelle nous mettons en place une « usine à compétences  ». Un véritable processus industriel qui peut fournir en permanence des nouvelles formations, plus courtes, plus opérationnelles et impactantes en utilisant toutes les possibilités que nous offre le digital.

La fonction RH se doit d’être un facilitateur du changement aussi bien dans une approche globale et collective que par un rôle d’accompagnement individuel. Nous devons être aussi un catalyseur de culture pour faire de cette dernière un levier. C’est pourquoi nous sommes irrémédiablement un partenaire « humain  ». 

Et les partenaires sociaux  ? 

Ils ont une bonne compréhension de la nature des changements qui nous impactent. Ils sont également sensibles au fait que nous devons nous adapter pour assurer le maintien de l’employabilité de nos collaborateurs. Lorsque nous identifions des nouvelles évolutions dans notre environnement, nous leur présentons les plans d’accompagnement sur lesquels nous travaillons.

Nous partageons également avec eux le fait que le parcours de carrière évolue et qu’un parcours de compétences favorise l’émergence d’opportunités. Dans ce cadre, l’échange est incontournable avec les partenaires sociaux, mais aussi et surtout avec les collaborateurs et les managers. 

 

  

 

 

      

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, MagRH5, TEMOIGNAGE, GPEC, PROSPECTIVE

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