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Tous compétents ?

Viser l’efficacité dans une dynamique globale d’Entreprise apprenante

Viser l’efficacité dans une dynamique globale d’Entreprise apprenante

Sophie Jallabert, Directrice de l’académie Générali France

Pouvez-vous présenter en quelques mots Generali?

Generali est un Assureur Multi spécialistes d’origine italienne. Nous avons environ 70 000 collaborateurs dans le monde dont 7000 en France. Nous intervenons dans l’Assurance Dommage, l’Assurance Vie, la Retraite, et la Protection sociale, auprès d’une clientèle à la fois de particuliers, de professionnels et d’entreprises. 

Nous avons la particularité en France de travailler avec beaucoup d’intermédiaires (4000 personnes environ), qui commercialisent nos produits, qu’il s’agisse de courtiers ou d’agents exclusifs. Nous vendons également nos produits en marque blanche via de grands Distributeurs d’Assurance Vie tels qu’ING ou Boursorama.

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Vous avez dit compétences ?

Vous avez dit compétences ?

 

L'évolution de la gestion des ressources humaines conduit à considérer : non pas que les hommes “sont” des ressources – c’est à dire qu’on peut les traiter comme des choses –, mais qu’ils “ont” des ressources ; et qu’il faut les convaincre d’orienter ces ressources au service de l’entreprise, de la manière la plus adéquate possible, dans des conditions de temps et de lieu définies, dans un contexte et des environnements circonstanciés.

La première notion qui vient à l’esprit, lorsqu’on parle de ressource humaine, est la compétence, puisqu’elle est condition nécessaire – et non suffisante – de la performance. La vocation originelle de la fonction RH est en effet de fournir, maintenir et accompagner, en quantité et en qualité, les besoins en compétence d’une organisation autour d’un projet, pour satisfaire à la totalité des missions, objectifs et tâches nécessaires.

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L’approche par les compétences, dans une organisation qui valorise le métier complet

L’approche par les compétences, dans une organisation qui valorise le métier complet

Par Olivier du Roy

L’approche par les compétences est un mode de gestion des ressources humaines qui s’est développé depuis les années 1990 et qui propose une alternative à la gestion par les postes de travail ou les emplois.

Qu’est-ce qu’une approche par les compétences ?

Une approche par les compétences est un mode de gestion des ressources humaines qui s’est développé depuis les années 1990 et qui propose une alternative à la gestion par les postes de travail ou les emplois. On trouve à l’initiative de cette approche tout d’abord les pouvoirs publics (à travers l’action de la Délégation à l’Emploi depuis 1985 et celle de l’A.N.A.C.T.) puis la sidérurgie française avec l’accord ACAP 2000 signé avec les partenaires sociaux en 1990. Le MEDEF, lors de ses journées de Deauville, en 1998 décide de promouvoir cette logique dans les entreprises françaises. 

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Le nouveau monde du travail selon Madame SKILLS

Le nouveau monde du travail selon Madame SKILLS

Par Alain TEDALDI, directeur général Institut Esprit Service

Le changement de paradigme sociétal que le numérique et l’environnement amplifient est en soi une opportunité formidable si et seulement si la réflexion prospective est menée avec pertinence et efficacité pour anticiper au mieux les besoins de demain. Il faut assurément prendre ce moment comme une opportunité rare de repenser les emplois, les compétences, les formes de travail, les frontières organisationnelles, l’hybridation entre intelligences artificielles et humaines.

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Entretien avec Guy LE BOTERF

A partir de quel moment la notion de compétence a-t-elle pris place dans les politiques de gestion des ressources humaines et de formation en France ?

Au début des années 70. Il faut se rappeler qu’avant 1973 la compétence n’était pas un « objet de travail  ». Dans le domaine de la formation et dans les entreprises on raisonnait en termes d’objectifs de formation ou d’objectifs pédagogiques. La notion de compétence est devenue essentielle sous l’influence de deux évènements majeurs : la loi Delors de 1971 sur la formation professionnelle continue et le choc pétrolier de 1973.

Des ressources financières étant disponibles avec la nouvelle législation sur la formation continue, la question s’est posée de savoir comment non plus faire de la formation une dépense sociale mais un investissement. Comment alors identifier le résultat attendu de cet investissement ? Que doit produire la formation ? La réponse fut : des compétences. 

Par ailleurs, le choc pétrolier marquait le terme des années de croissance assurée, des « trente glorieuses  », pour reprendre l’appellation de l’économiste Jean Fourastié. Affrontées à des conjonctures instables, fonctionnant dans un contexte où la croissance régulière n’était plus assurée, il devenait nécessaire pour les entreprises de mettre en place ce qui s’est appelée et s’appelle encore une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences  » (GPEC). Comment alors identifier et décrire les compétences requises actuelles et anticiper et gérer à temps leur évolution prévisible ?

Dans ce contexte, les risques de perte d’emplois se multipliant, il devenait essentiel pour les salariés de pouvoir faire état d’un « portefeuille de compétences  » pour pouvoir argumenter de leur employabilité sur le marché du travail.

C’est dans ce contexte que la compétence est devenue un « objet de travail  ». J’y ai travaillé en particulier avec le cabinet Quaternaire Education qui devint leader en ce domaine.

Quelle a été alors au départ votre définition du concept de compétence ?

Avec d’autres consultants et responsables de ressources humaines, et dans la continuation des travaux de pionnier de Bertrand Schwartz, nous avons adopté dès le début des années 70 la définition devenue classique distinguant les savoirs, les savoir-faire et les savoir être.

A cette époque, cette définition représentait un progrès important. Elle permettait de mieux définir ce qui était requis ou à anticiper dans l’exercice d’un métier ou d’un emploi, de formuler de façon opérationnelle des objectifs de formation et de les évaluer avec davantage d’objectivité, d’entrer dans une démarche d’investissement appliquée à la formation professionnelle continue. La notion de savoir-faire exprimée en termes de « être capable de...  » permettait de sortit du raisonnement alors dominant en termes de contenus disciplinaires. La notion de savoir être mettait l’accent sur l’importance des comportements professionnels nécessaires pour travailler dans une entreprise ou une organisation.

Par ailleurs, il s’agissait d’une notion facile à comprendre et à mémoriser.

Jusqu’à quand avez-vous alors utilisé cette définition en termes de savoir, savoir-faire et savoir être ?

Jusqu’à la moitié des années 1990. Un petit retour sur l’histoire permet d’expliquer les raisons de cette date. Parallèlement à cette notion de compétence, s’étaient multipliés des recherches, des colloques, des publications visant à mieux cerner et fonder cette notion de compétence. Fallait-il la définir par exemple comme un « savoir mis en acte  », un « comportement observable  », une « capacité mise en œuvre  », un « savoir d’action  », un « savoir procédural  », une « compétence en acte  », « un savoir-faire opérationnel validé  », une « unité intégrative  », « un comportement observable  » ? Quelle différence avec la performance, avec l’activité, avec le talent ?

Un constat s’imposait : avec ce foisonnement conceptuel la compétence devenait un objet incompréhensible. Qualifiée de « concept valise  », de notion « éponge  », de concept « flou  », la compétence semblait indéfinissable et tous ces débats théoriques finissaient par n’entrainer que de la lassitude dans les entreprises et les organisations.

Devant une telle confusion, je décidais en 1994 de publier l’ouvrage De la compétence avec comme sous-titre Essai sur un attracteur étrange. Ce sous-titre mettait en évidence cette situation où plus on cherchait à définir ce concept, plus il semblait s’échapper, plus un accord sur une définition consensuelle devenait impossible. Il faut croire que cet ouvrage et son titre correspondait aux préoccupations de l’époque, compte tenu du retentissement qu’il a eu : il obtint la mention spéciale du Grand Prix du Livre de management et de stratégie et fut l’objet de tirages répétés.

Le fil directeur que je proposais était de proposer une sortie de l’impasse de ces confusions en définissant la compétence comme un « savoir agir en situation  » Cette définition a représenté une véritable rupture par rapport aux définitions ou aux essais de définitions en cours à cette époque.

Comment présentiez-vous alors cette définition de la compétence en termes de « savoir agir en situation  » ?

J’ai développé et appliqué cette approche de la compétence dans divers ouvrages parus entre 1994 et 2000 tels que Compétence et navigation professionnelle, L’ingénierie et l’évaluation des compétences, Construire les compétences individuelles et collectives. La définition que je créais alors de la compétence était la suivante « un savoir agir en situation (dans une famille de situations) mobilisant une combinatoire appropriée de ressources internes (personnelles) et externes (de son environnement)

C’était à cette époque, avant l’année 2000, très nouveau :

  • toutes les approches existantes étaient alors fondées sur un raisonnement en termes d’attributs ou d’états alors que j’introduisais un modèle dynamique de la compétence en considérant que le savoir agir était un processus que l’on pouvait décrire, acquérir, développer, évaluer.
  • la notion de pratique professionnelle, totalement absente des définitions classiques de la compétence, était définie comme « un déroulé de décisions, d’actions et d’interactions  » effectivement mis en œuvre par un professionnel et prenait place. Je proposais une analogie musicale permettant de l’expliquer : le savoir agir requis était à la partition ce que la pratique professionnelle était à l’interprétation de la partition.
  • la notion de « ressources personnelles (ou internes)  » permettait d’inclure une variété de ressources (connaissances, savoir-faire divers, comportements, ressources émotionnelles, culture, leçons de l’expérience, ressources physiologiques...) et celle de « ressources de l’environnement (ou externes)  » mettait en évidence la nécessité pour savoir agir de faire appel à des connaissances ou savoir-faire d’autres personnes ressources ou de savoirs capitalisés dans des banques de données. J’insistais beaucoup sur l’importance à considérer qu’un professionnel peut de moins en moins être compétent tout seul avec uniquement ses propres ressources.
  • le recours aux ressources personnelles ou externes n’était pas envisagé comme une addition de ressources à mobiliser mais comme une combinatoire à créer et à mobiliser.

Votre dernier ouvrage Développer et mettre en œuvre la compétence, paru récemment en 2018, propose ce que vous appelez « une définition duale de la compétence  ». Comment en êtes-vous arrivé à cette définition ? En quoi consiste-telle ? 

Dès le début des années 2000, il m’est apparu, au cours de mes diverses et nombreuses activités de conseil et d’accompagnement, que ma définition de la compétence en termes de savoir agir en situation, me conduisait à ce qu’on appelle un changement de paradigme : ne plus avoir comme objet de raisonnement les compétences mais le professionnel compétent.

Le défi du professionnalisme

Cette évolution est née d’un constat : il existe dans nos sociétés une demande croissante de qualité et de sécurité de la part des clients, des patients, des usagers qui posent de plus en plus des questions du type suivant : Dans quelle mesure peut-on faire confiance dans la qualité des produits et de services, dans la sûreté des installations industrielles, dans la qualité des soins des hôpitaux, dans les prestations des services publics ... Certes des procédures de qualité et des systèmes d’aide automatisés de sécurité peuvent être mise en place et ont permis de faire des progrès mais elles rencontrent des limites : trop de procédures devient contre-productif en bloquant les initiatives des professionnels face aux imprévus et inédits, et la généralisation des systèmes d’aides automatisés peut provoquer des risques d’hypovigilance. Au-delà des limites de ces procédures et dispositifs, il apparait de plus en plus nécessaire de pouvoir faire confiance à des professionnels compétents.

Devant ces exigences du professionnalisme, la question essentielle qui est posée et à laquelle je considère qu’il faut répondre est donc « qu’est-ce qu’un professionnel compétent ?  » et non pas « qu’est-ce qu’une compétence  » ? Ce n’est qu’une fois que l’on a répondu à cette question qu’il est possible de proposer une définition de la notion de compétence.

Distinguer « être compétent  »
et « avoir des compétences  »

Cette question de m’a conduit à tirer les conséquences de la distinction essentielle que je faisais entre « être compétent  » et « avoir des compétences  ». On peut avoir beaucoup de compétences mais n’être pas compétent. Avoir des compétences est une condition nécessaire mais non suffisante pour être compétent.

Tous les projets et dispositifs actuels comme les projets ou plan d’investissement dans les compétences, l’anticipation des besoins de compétences, les objectifs de cursus de formation en termes de blocs de compétences, la réforme de la formation professionnelle mettant au premier plan le développement des compétences, la finalisation de cursus de formation sur des blocs de compétences sont indispensables. 

Mais sont-ils suffisants face à la demande de professionnalisme ?

Être compétent, c’est savoir agir c’est-à-dire mettre en œuvre une pratique professionnelle pertinente pour gérer une situation en mobilisant dans cette pratique une combinatoire appropriée de ressources internes (ou personnelles) et externes (banques de données, personnes ressources…)

Avoir des compétences, c’est avoir des ressources (connaissances, habiletés, aptitudes, capacités émotionnelles…) pour agir avec compétence.

Le nouveau paradigme : une définition duale de la compétence

Autant cette distinction se révélait utile et pertinente dans les interventions de conseil ou d’accompagnement que je réalisais, autant un « flou  » persistait sur la définition du concept de compétence : désignait-il le processus du savoir agir en situation ou désignait-il les ressources à combiner et mobiliser ? Choisir l’un ou l’autre terme de l’alternative était à chaque fois insatisfaisant.

C’est alors que m’est apparue la nécessité pour sortir de cette impasse, de changer de raisonnement en m’inspirant de la façon de raisonner dans la physique quantique avec le principe de dualité. C’est ce que j’explique dans mon dernier ouvrage : de même qu’un objet quantique comme quanta de lumière une compétence peut se définir comme une onde ou comme un corpuscule selon le dispositif d’observation que l’on utilise, de même il est possible de définir de façon duale la compétence selon le point de vue où l’on se situe.

Cela m’a conduit à créer la définition « duale  » de la compétence Le tableau suivant en précise à la fois le contenu et la façon de raisonner qui le sous-tend.

Une telle définition avec le paradigme où elle prend place possède divers avantages et conséquences pratiques que je développe dans mon récent ouvrage :

  • la notion de travail est prise en compte dans le processus du savoir agir en situation. Savoir agir c’est être capable de mettre en œuvre une « pratique professionnelle  » pertinente en situation. Une pratique professionnelle ne se réduit pas à une activité à réaliser, à mobiliser des compétences, mais caractérise la façon de réaliser cette activité, sa façon d’agir. Le savoir agir c’est le savoir travailler. Il me semble qu’il est grand temps de réintroduire la notion de travail que les approches par compétences ont fini par oublier. Je ne ferai pas confiance à un professionnel qui ne sait pas travailler ;
  • les référentiels métiers et compétences peuvent être construits sur la base des familles de situations professionnelles où il faut agir avec pertinence et compétence ;
  • une des fonctions principales du management de proximité est de construire l’environnement nécessaire pour que les professionnels concernés puisent agir avec pertinence et compétence en situation ;
  • la formation professionnelle initiale ou continue peut être finalisée et organisée pour préparer les apprenants à devenir des professionnels compétents ou à progresser dans leur professionnalisme ;
  • le raisonnement en termes de savoir agir permet de prendre en compte la notion de décision et l’initiative, largement absente des raisonnements en termes de listes de savoirs, de savoir-faire et de savoir être ou, plus généralement, en termes de listes de compétences. J’attends d’un professionnel compétent qu’il sache prendre des initiatives et des décisions pertinentes et en temps opportun dans les situations qu’il doit traiter.

Beaucoup d’organisations utilisent encore une définition de la compétence en termes de « savoirs, savoir-faire et savoir être  » et y sont attachées. De plus, comme vous le disiez au début de cet entretien, elle est facile à comprendre. Votre nouveau paradigme sur la définition duale de la compétence vous conduit-elle à la conclusion qu’il faut définitivement abandonner cette définition classique ? 

Assurément non. De mon point de vue il ne s’agit pas de remplacer un paradigme par un autre mais d’insérer ce paradigme dans un paradigme plus large qui est celui du « professionnel compétent  ».Raisonner en termes de savoirs, savoir-faire et savoir être , même si on change le vocabulaire), reste un raisonnement en termes de ressources .Il peut être nécessaire mais il ne saurait être suffisant.

Au terme de cet entretien, quel message final aimeriez-vous transmettre à nos lecteurs ?

En vous remerciant de cet entretien, j’aimerai conclure en mettant en avant que raisonner en termes de « professionnels compétents  » permet certes de répondre à la demande croissante de professionnalisme mais aussi de sortir de raisonnements abstraits sur les compétences : les compétences n’existent pas en soi. Je n’ai jamais rencontré ou vu des compétences. Vous non plus certainement. Seuls existent dans les entreprises et les organisations des professionnels plus ou moins compétents. On ne manage pas des compétences mais des personnes plus ou moins compétentes 

 

  

 

 

      

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES

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