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Tous compétents ?

Une approche de Workforce planning dans une ETI doit être pragmatique  

Une approche de Workforce planning dans une ETI doit être pragmatique  

Pour commencer, pouvez-vous présenter Linedata en quelques mots ?

Editeur français de logiciels financiers avec 20 ans d’expérience, 20 bureaux couvrant 50 pays à travers le monde, plus de 700 clients et près de 1300 employés, Linedata apporte des solutions globales et des services d’outsourcing aux professionnels de l’asset management, de l’assurance et du crédit.

Quelle est votre fonction ?

En tant que responsable groupe C&B, reporting et projets RH, j’ai un rôle transversal. Je rapporte directement à la Directrice des Ressources Humaines du groupe, Laurianne Le Chalony. En charge du « Workforce Planning  » et des politiques de rémunérations et d’avantages sociaux (Compensation & Benefits), je gère également tous les projets globaux centrés autour de la transformation de nos services RH, notamment sous le volet digital, afin de mieux servir le business et nos collaborateurs. 

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Et si les compétences entrepreneuriales construisaient une nouvelle employabilité ?

Et si les compétences entrepreneuriales construisaient une nouvelle employabilité ?

Sylvie Merran Ifrah, We Are Blue Moon. Spécialiste dans l’accompagnement du rebond entrepreneurial, Sylvie a passé plus de 15 ans dans le marketing et la communication, exercées aussi bien pour des grands groupes (Lafarge, CarteBleue Visa, DuPont de Nemours, Natixis, Ayming), que pour de petites structures innovantes dans différents secteurs. Elle s’appuie sur les outils de l’Intelligence Projective pour la conduite du changement et du Marketing pour la conception et le déploiement de plans d’actions pragmatiques.

L’entrepreneuriat revêt de nombreuses réalités : freelance, autoentrepreneur, entreprise individuelle mais aussi associés, dirigeants de startup innovantes, créateur d’entreprise de services… Et mobilisent de nombreuses aptitudes du fait de ces différences. Si Etre entrepreneur représente plutôt dans l’imaginaire collectif et professionnel un ensemble d’aptitudes, on ne naît pas seulement entrepreneur, on le devient grâce à un ensemble de compétences, « pas si soft que cela », des compétences plutôt techniques et éprouvées qui sont aujourd’hui organisées en référentiels et sont enseignées dans des cursus spécialisés. Pourtant, l’entrepreneur en France n’est pas aussi facilement accepté dans l’entreprise s’il voulait redevenir salarié, alors qu’aux Etats-Unis, on assiste à une survalorisation de son parcours. Comme aux Etats Unis, le salariat pourrait devenir un rebond possible pour l’entrepreneur en France, car après avoir dépassé craintes et fantasmes, il est temps d’envisager les compétences entrepreneuriales comme un socle fondateur d’une nouvelle employabilité. 

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Compétences d’une illusion à un engagement bien nécessaire

Compétences d’une illusion à un engagement bien nécessaire

Certains pointent un travail démesuré avec des attendus fragiles ; d’autres, plus récemment, vantent les mérites des solutions algorithmiques de deep learning, d’intelligence artificielle, qui permettraient de dépasser toutes les difficultés. J’ai tenté, avec la posture du chercheur qui expérimente, de mieux approcher le sujet et d’apporter une réponse à la fois théorique et pratique à tous ces questionnements.

Mon entrée dans la fonction RH a parfaitement correspondu avec l’arrivée des outils informatiques. Curieux et technophile de nature, j’ai toujours cherché à comprendre comment ces outils pouvaient mieux m’aider dans les activités et les tâches qui étaient les miennes. D’abord dans le souci d’alléger le fardeau administratif d’un responsable de formation : supprimer autant que possible les tâches sans valeur ajoutée et éviter de perdre son temps dans les totalisations et les ventilations de multiples reportings. Ensuite, en voulant mieux percevoir les missions et responsabilités dans les équipes dont j’avais le suivi comme RH. Enfin en cherchant à appréhender et énoncer les points précis spécifiant l’adéquation au besoin (mission confiée) et ce que les collaborateurs pourraient valablement envisager ou ambitionner, formulé avec méthode et rigueur, sous une forme systémique. Pour ce faire, il faut faire appel à ces objets que sont les emplois et les compétences :  des « étiquettes » à apposer sur chacun, les cartes d’un jeu que chacun a en mains ou qu’il doit ou pourrait avoir.

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La formation, premier atout pour accroître l’efficacité globale de l’entreprise

La formation, premier atout pour accroître l’efficacité globale de l’entreprise

Jean-Luc MOLINS, Secrétaire national de l’UGICT-CGT

Au carrefour de tous les enjeux économiques, sociaux, et environnementaux, la formation est aussi l’enjeu central de la révolution numérique. Il est nécessaire de la repenser sur le plan quantitatif et qualitatif. Sa fréquence, sa forme, son contenu doivent être réexaminés en fonction des besoins dans un principe de hausse du niveau de qualification et de meilleure reconnaissance. 

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La GPEC n’a plus rien d’une usine à gaz

Après 10 ans de consulting, j’ai continué ma carrière dans les Ressources Humaines dans les secteurs des Biens de Consommation (Alimentaire) et de l’Energie (Services pétroliers) à des postes RH internationaux. J’ai rejoint Sanofi en 2011 pour prendre la responsabilité du Développement des Organisations pour la R&D Globale et suis depuis 2015 en charge du Centre d’Expertise Talent Management pour l’ensemble du Groupe. La vocation est de contribuer à promouvoir les bonnes pratiques en matière de développement de notre capital humain donc de nos talents, de la performance et de la diversité au sein de Sanofi.

Bonjour Franck, pouvez-vous préciser votre périmètre d’activité au sein de Sanofi  ?

Je m’occupe de l’ensemble de la politique Talent du Groupe Sanofi (102 000 collaborateurs dans le monde). Dans les faits, j’anime un Centre d’Expertise autour de quatre grands sujets : (1) le management de la performance et le développement de nos talents (le cycle d’évaluation de la performance, les revues de talents, …) ; (2) Les programmes d’accélération de carrière, (3) les HR Analytics (l’analyse des données statistiques, …) et enfin (4) le « Workforce planning  » qui consiste à anticiper et planifier nos besoins en terme d’effectifs et de compétences. 

Justement, quelle est la philosophie de Sanofi concernant la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences  ?

Aujourd’hui, la Pharmacie et le domaine de la Science en général, sont caractérisés par un environnement extrêmement dynamique avec de nombreuses évolutions technologiques. De nouveaux métiers apparaissent autour du traitement des données (la bio statistique par exemple) alors que d’autres se transforment ou déclinent. Pour accompagner et anticiper ces transformations, nous avons créé, il y a trois ans, un Centre d’expertise autour du « Strategic Workforce Planning  » afin d’apporter un support à nos business units sur les questions relatives à l’évolution des emplois et des compétences.

En particulier, concernant les collaborateurs, nous cherchons à répondre aux questions suivantes : dans quelle mesure certains collaborateurs peuvent être impactés par la transformation de leur métier  ? De quel portefeuille de compétences disposent-ils pour se positionner sur des métiers qui émergent  ? Comment pouvons-nous accompagner l’évolution vers ces métiers  ? 

La démarche ne réside pas dans une approche purement quantitative (le bon nombre de personnes) mais davantage sur une approche qualitative : disposons-nous des bonnes compétences aujourd’hui, à quoi ce portefeuille de compétences ressemblera-t-il demain  ? 

Concrètement, nous procédons de manière assez classique sur les deux plans. Nous élaborons des modèles de projection de notre démographie à trois/cinq ans ; de la même façon nous identifions sur certains métiers les écarts de compétences afin de mettre en place des solutions. 

Je vais vous donner un exemple concret : si l’on identifie la maîtrise d’une compétence en bio-statistique comme étant clé pour le futur, et que l’on observe, dans le même temps, que les collaborateurs maîtrisant cette compétence sont amenés à prendre leur retraite dans les trois ou cinq ans par exemple ; alors, nous avons une compétence critique où nous risquons de connaître à terme une situation de pénurie, de déficit et sur laquelle nous devons agir.

Face à ce risque, nous mesurons l’écart de compétences potentiel que nous croisons avec d’autres données : combien de temps faut-il pour faire acquérir cette compétence à nos collaborateurs  ? A-t-on le temps, oui ou non, de former assez de personnes en interne pour faire en sorte qu’ils acquièrent cette compétence et puissent l’exercer  ? Faut-il d’ores et déjà nous tourner vers l’extérieur (recrutement) et dans quelle proportion sachant que notre objectif consiste d’abord à développer nos collaborateurs en interne  ? Cette analyse nous permet de proposer l’action la plus efficace en fonction de l’urgence et d’anticiper des solutions pour éviter cette situation dans trois ans. 

La démarche que vous décrivez est exactement la façon dont on pouvait définir la GPEC dans les années 90  ? Qu’est-ce qui a changé  ?

A mon sens, deux choses ont changé : 

- Premièrement, auparavant, les entreprises considéraient la GPEC comme une approche globale qui pouvait générer une certaine lourdeur. Aujourd’hui, le « Workforce Planning  » propose une approche complémentaire beaucoup plus ciblée et traite prioritairement des métiers qui sont en transformation profonde plutôt que de l’ensemble des métiers. L’approche prospective va donc se centrer sur des emplois mais surtout des compétences sensibles ou clés. Enfin, en règle générale, la considération de l’individu et de ses compétences est mis en exergue, là où la GPEC pouvait être ressentie comme moins incarnée, plus globale, davantage sur les métiers ou des catégories larges.

- La deuxième différence concerne effectivement le niveau de granularité. Les difficultés rencontrées par la GPEC tiennent au niveau extrêmement fin de la granularité de l’analyse et la mise en place de référentiels de compétences extrêmement précis, compétence par compétence, parfois trop détaillés. Ce niveau de perfectionnisme, au-delà du temps passé à l’établir, la rendait très vite obsolète car la vitesse de transformation et d’évolution des compétences s’accélère. S’il faut un à deux ans pour mettre à jour une GPEC alors que certaines compétences techniques peuvent avoir une durée de vie de 18/22 mois, vous imaginez le résultat. A peine achevée, la GPEC peut devenir en partie obsolète. Avec le « Workforce Planning  », nous visons une granularité un peu plus opérationnelle. Nous ne cherchons pas à détailler l’intégralité d’un métier. Nous ciblons plutôt certaines compétences et nous cherchons à individualiser l’analyse en réfléchissant à la situation de chaque collaborateur.

La GPEC des années 90, s’apparentait davantage à une démarche « top down  » conçue parfois en chambre par les RH et des experts, des opérationnels, souvent manuelle, peu automatisée, par silo.

Alors qu’à mon sens le « Workforce Planning  » se positionne comme une approche complémentaire mais orientée « bottom up  », plus rapide, ajustable et « digitalisée  » où les collaborateurs sont acteurs de la démarche avec pour corollaire des réponses rapides en matière d’apprentissage (ils sont sollicités pour identifier des compétences émergentes, s’évaluer sur ces niveaux de compétences, invités à en discuter avec leur manager, à se positionner sur celles qu’il serait nécessaire d’acquérir pour se développer, etc.).

Si l’on en revient au volet « prospectif  ». Comment identifiez-vous les évolutions de votre environnement et leurs impacts sur les métiers et les compétences  ? Comment faites-vous votre veille prospective  ?

Un important travail est fait en France à travers « l’Observatoire des Métiers  ». Tous les trimestres, des réunions sont pilotées par un chef de projet RH. Elles réunissent des dirigeants, des partenaires sociaux et des collaborateurs qui réfléchissent collectivement au devenir et à l’évolution de leurs métiers et des compétences. Pour nourrir cet Observatoire, nous partons des constats du terrain et des données sur les métiers pour bâtir ou confirmer des plans d’actions opérationnels et locaux en lien avec  les solutions proposées par le « Workforce Planning  ».

Pourquoi en France alors que vous êtes une multinationale  ? 

Ce travail n’est pas réalisé exclusivement en France. Mais en France, nous avons un cadre réglementaire qui est posé (loi 2005) et nous nous devons de négocier tous les trois ans un accord GPEC.

D’autre part, Sanofi avec 25 000 collaborateurs en France a aussi une responsabilité quant à l’évolution des compétences de ses collaborateurs. Nos enjeux autour des métiers et des compétences sont donc très importants pour réaliser nos choix d’investissements, et même si la France se classe parmi les pays matures, elle reste assez représentative des enjeux d’adaptation et de transformation que l’on rencontre dans le reste du monde. 

Pouvez-vous décrire le processus que vous avez mis en place pour étudier et faire évoluer les compétences critiques  ? 

Dans un premier temps, il est important que la demande émane du business. A ce titre, nous nous sommes consacrés plus particulièrement à certains métiers (Marketing, Médical, etc.), ou domaines d’activités (R&D, Affaires Industrielles,…). Nous avons ensuite créé ou revu les référentiels de compétences mais comme je vous le disais, en ne visant pas l’exhaustivité afin d’obtenir rapidement une approche pratique et opérationnelle de recensement de l’existant. Nous voulions éviter de créer une approche lourde, peu agile.

Puis, selon les cas, nous avons fait l’acquisition d’outils d’évaluation des compétences ou nous avons créé notre propre outil pour permettre à nos collaborateurs de se positionner.

Je ne vous cache pas d’ailleurs que l’un de nos enjeux principaux consistera à passer d’une approche multi-outils à un outil plus global qui permettra dans un premier temps à un plus grand nombre de collaborateurs de s’autoévaluer par rapport à un référentiel et, dans un second temps, au Manager d’évaluer le niveau des compétences de ses collaborateurs, le tout sur une plateforme unique : l’objectif étant ensuite – au-delà du dialogue que cette démarche nécessite entre le collaborateur et son manager – de projeter l’évolution de ce portefeuille de compétences, et des éventuels écarts sur quelques années pour ensuite anticiper les solutions. Cela nécessite de traiter beaucoup de données, mais aussi de favoriser un dialogue constant entre les acteurs.

C’est pourquoi, nous sommes actuellement en pleine phase de test. Nous étudions les différentes solutions du marché pour choisir à terme la plus pertinente pour nous. 

Quelles conséquences positives cette démarche de Workforce planning a eu sur votre politique RH  ?

Pour l’instant, la démarche nous a permis d’optimiser et d’enrichir notre offre de formations. Nous avions une offre riche et variée, mais parfois trop fragmentée. Le workforce planning nous a permis d’investir sur des programmes utiles pour les collaborateurs et pour l’entreprise, car centrés sur les métiers et les compétences en pleine expansion. Le workforce planning nous aide à prioriser nos investissements et à accélérer la création de solutions sur les domaines clefs.

Beaucoup de start-up proposent des offres autour du workforce planning. De même les SIRH évoluent. Que pensez-vous de l’offre du marché par rapport à vos besoins  ?

D’après mes observations, il n’existe aujourd’hui aucun outil intégré sur le marché qui permette de combiner les fonctionnalités suivantes (1) faire l’analyse quantitative et qualitative des compétences, de l’existant puis procéder à leur évaluation, (2) faire des analyses prédictives d’évolution, (3) intégrer la partie compétence individuelle mais également (4) intégrer des éléments financiers, de productivité par exemple (coût de la formation et coût d’acquisition de la compétence) et (5) faire la connexion avec des bases de données externes pour réaliser des benchmarks sur l’état de vos compétences par rapport à votre branche ou secteur ou enfin (6) de faire du « matching  » avec des postes ou des métiers ouverts en interne ou en externe.

Les Start-up dont vous parlez ne répondent qu’à certaines parties de la demande. Certaines sont très orientées sur l’analytique, d’autres sur des approches plus prédictives. D’autres vont davantage proposer des outils de « matching  », et d’autres encore se positionner seulement sur la partie évaluation de la compétence. 

Enfin, beaucoup de Start-up n’ont pas la puissance et la surface suffisantes pour créer une offre intégrée. Ce n’est d’ailleurs pas leur business model, elles n’ont pas vocation à devenir des éditeurs. Et j’ai bien peur que cette situation constitue les prémices de consolidations à venir sur ce marché très fragmenté. En effet, les grands intégrateurs SIRH commencent à intégrer ces fonctionnalités dans leur offre. Pour certains, leur budget d’acquisitions (parfois plusieurs dizaines voire centaines de millions d’euros pour les plus importants) leur permettent d’acheter des start up ou des solutions informatiques externes. On peut donc s’attendre à ce que dans les trois à cinq années à venir, ils intègrent petit à petit toutes les fonctionnalités dont je viens de parler par croissance externe ; la croissance organique étant beaucoup trop lente sur ces sujets.

L’alternative étant que certains éditeurs de solutions RH mettent en place des systèmes d’information interopérables permettant de plugger différentes offres produites par les start-up sur leur système tout en assurant la sécurité des données et de l’ensemble  ?

Vous avez raison ! Si une entreprise ne souhaite pas investir sur certaines fonctionnalités, elle doit intégrer les applications des autres. La martingale serait que toutes ces solutions internes et externes puissent se parler entre elles et s’interconnecter aux bases de données de l’entreprise de façon fiable et sécurisée. C’est le Graal de l’API universelle ! Et mieux encore, si l’on est aussi capable de connecter ce « système  » avec les données externes (LinkedIn, Google, …) en toute sécurité, récupérer des données publiques pour alimenter les bases – évidemment le tout en, conformité avec la réglementation.

Vous mentionnez que vous voulez être plus bottom-up et mobiliser les collaborateurs, pour en faire des acteurs de leur propre employabilité  ? Comment envisagez-vous les choses  ? 

Pour l’instant, il était essentiel de travailler sur les éléments de notre culture et mettre en place des pratiques en ligne avec notre ambition en rappelant effectivement à chaque collaborateur qu’il doit devenir « acteur  » de sa carrière et de son développement. Pour cela, nous insistons aussi sur la responsabilité du manager en tant que développeur et des RH au sens large qui doivent créer les conditions de ce succès. C’est cette « alchimie  » qui doit permettre à chacun de prendre en mains le développement des compétences. 

Pour finir, quel regard portez-vous sur l’impact des technologies sur les destructions d’emplois. On alterne des études très pessimistes (50 % d’emplois détruits) et des études plus positives (peu d’emplois détruits et augmentation de la charge de travail)  ?

C’est extrêmement difficile à évaluer. Je pense que vous faites allusion à l’étude présentée lors du dernier Forum Economique Mondial qui dresse effectivement un tableau très contrasté sur ce sujet. Si je fais un parallèle avec la fin des années 1970, le début des années 80, les questions étaient déjà les mêmes avec l’apparition et la généralisation des outils informatiques dans les entreprises. Des emplois, des métiers ont disparu, ou se sont transformés, d’autres ont émergé. En réalité, la différence essentielle réside aujourd’hui dans l’accélération et la nature des transformations, leur profondeur et leur échelle de temps très courte qui les rend plus difficiles à absorber.

D’autre part, les solutions proposées par les entreprises doivent être les plus individualisées possibles. Et les évolutions technologiques créent également de nouvelles opportunités de développement dans notre secteur pour nos collaborateurs et donc pour le bénéfice de nos patients.

Enfin, je voudrais dire que l’impact des technologies n’est pas tant sur la transformation des emplois que sur la modification à venir du statut des individus et de la nature du lien qui les lient à une entreprise. Aux Etats-Unis par exemple, certaines études indiquent que 50 % de la population active aura un statut d’indépendant dans les 5 à 8 ans. Les individus vont donc devenir encore plus attentifs à gérer leur portefeuille de compétences, comme un réel capital et seront potentiellement très sélectifs quant au choix des missions qui leur seront proposées. Ils auront une priorité essentielle : maintenir leur attractivité, leur valeur à long terme sur le marché de l’emploi. Cette individualisation va nécessairement conduire les entreprises en général à réfléchir à un nouveau « contrat social  », qui reste sans doute à inventer, pour être encore plus attractives, développantes pour cette nouvelle génération de collaborateurs. L’aube d’une nouvelle promesse. 

 

  

 

 

      

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, MagRH5, TEMOIGNAGE, GPEC, PROSPECTIVE

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