Tous compétents ?

Faire de la compétence collective un levier de développement des compétences individuelles

Faire de la compétence collective un levier de développement des compétences individuelles

 

Catherine Becquelin, DLSA, Consultante experte en Relations Sociales

Dirigeante de la société de conseil en Ressources Humaines DLSA, Catherine Becquelin a travaillé auprès de divers organismes tels que le Cegos ou Arthur Hunt comme consultante en relations humaines et relations sociales et au sein de la Division management des ressources humaines comme DRH groupe pour Bayard Presse.

Des transformations majeures dans le monde du travail entrainent une évolution rapide des métiers et des compétences, et nécessitent de travailler autrement. Citons pêle-mêle : une accélération croissante qui nécessite improvisation et prise de risque, le développement des technologies digitales qui permet un fonctionnement virtuel, asynchrone et à distance, le développement de l’intelligence artificielle et des robots, l’évolution rapide des organisations et des collectifs de travail, etc.

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Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme

Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme

Pierre LAMBLIN, Directeur des Etudes, APEC

Sous l’effet des évolutions technologiques, réglementaires mais aussi démographiques et sociales, les entreprises se dotent de compétences qualifiées et de cadres pour accompagner les innovations ainsi que les transformations, notamment numériques et organisationnelles. L’effectif cadre du privé a ainsi augmenté d’un tiers durant ces vingt dernières années pour s’approcher des 4 millions de cadres. Si beaucoup de métiers cadres de demain sont encore inconnus et en nombre difficiles à quantifier, la plupart des métiers cadres actuels vont continuer à se transformer en faisant évoluer les compétences recherchées. Expertise, management, autonomie et adaptabilité constituent aujourd’hui le socle de compétences marqueur de l’identité d’un cadre, mais, pour autant, certaines compétences, notamment comportementales, prennent de plus en plus d’importance aux yeux des managers et des recruteurs. 

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Repenser la transformation des compétences

Repenser la transformation des compétences

Par Gilles Verrier, Directeur général d’Identité RH

Partons d’un constat : secteur après secteur, métier après métier, les entreprises sont confrontées à la nécessité et à l’urgence d’un gigantesque effort de reconversion. Il s’agit à la fois d’intégrer l’impact qualitatif que les technologies vont avoir sur les métiers, de faire face à la rapidité de transformation des compétences requises et de parvenir à développer celles qui, du fait de leur rareté, sont critiques et source d’avantage concurrentiel. Pour adresser cet enjeu, l’entreprise doit traiter deux questions :

1/ Comment anticiper les compétences à acquérir et à développer  ?

La GPEC traditionnelle est devenue source de défiance pour de nombreuses entreprises parce que spontanément associée à une approche bureaucratique, à une démarche longue et complexe, type « usine à gaz  », bref un projet éloigné des enjeux business immédiats. Il est vrai que la production normative intense du législateur en la matière, associée à certaines pratiques, a conduit à décrédibiliser une approche pourtant indispensable, puisque visant à identifier les compétences et les effectifs nécessaires à moyen terme. 

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La GPEC n’a plus rien d’une usine à gaz

La GPEC n’a plus rien d’une usine à gaz

Après 10 ans de consulting, j’ai continué ma carrière dans les Ressources Humaines dans les secteurs des Biens de Consommation (Alimentaire) et de l’Energie (Services pétroliers) à des postes RH internationaux. J’ai rejoint Sanofi en 2011 pour prendre la responsabilité du Développement des Organisations pour la R&D Globale et suis depuis 2015 en charge du Centre d’Expertise Talent Management pour l’ensemble du Groupe. La vocation est de contribuer à promouvoir les bonnes pratiques en matière de développement de notre capital humain donc de nos talents, de la performance et de la diversité au sein de Sanofi.

Bonjour Franck, pouvez-vous préciser votre périmètre d’activité au sein de Sanofi  ?

Je m’occupe de l’ensemble de la politique Talent du Groupe Sanofi (102 000 collaborateurs dans le monde). Dans les faits, j’anime un Centre d’Expertise autour de quatre grands sujets : (1) le management de la performance et le développement de nos talents (le cycle d’évaluation de la performance, les revues de talents, …) ; (2) Les programmes d’accélération de carrière, (3) les HR Analytics (l’analyse des données statistiques, …) et enfin (4) le « Workforce planning  » qui consiste à anticiper et planifier nos besoins en terme d’effectifs et de compétences. 

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La SNIE : une ETI dont on peut dire… Elle a tout d’une grande…

 

Par Laurent Crief, Directeur général,
Directeur du pôle social, administratif et financier
et François Carmeille, adjoint au DRH.

La SNIE a été créée en 1966 par André CRIEF (dans le sous-sol du pavillon familial). Elle est aujourd’hui dirigée par ses fils, Fabien et Laurent Crief. Elle s’est installée à Brie-Comte-Robert en 1971, a connu plusieurs déménagements, dont le dernier en janvier 2015 pour intégrer un site ouvert sur le respect de l’environnement et le bien-être des salariés.

Elle est spécialisée dans l’équipement électrique de logements neufs (essentiellement collectifs) dans la conception et la réalisation d'installations électriques dans les domaines de l'habitat et du bâtiment. Cette entreprise familiale est aujourd'hui l'un des leaders de son secteur.

à la date de rédaction de ces lignes, elle compte un peu moins de 500 salariés, traite plus de 9000 logements par an, et son chiffre d’affaires avoisine les 50 millions d’euros annuels. Ses clients sont essentiellement des promoteurs privés réalisant des programmes de construction neuves, dans lesquels co-interviennent différents acteurs de la Construction (Gros-œuvre, électriciens, plaquistes, peintres, etc.)

Si la SNIE s’est développée de manière importante au cours des années, les principes sur la base desquels elle a réalisé cette croissance (autant dire son ADN) ont été relativement stables depuis l’origine.

Les enjeux de la gestion des compétences

La SNIE doit s’efforcer de conserver les marqueurs qui constituent son ADN : 

  • Entreprise familiale de culture fidélisante, avec une chaîne hiérarchique courte et un processus de décision rapide, 
  • Culture QSE : la culture de la Prévention (Santé et Sécurité) et la maîtrise des méthodes de travail (Qualité) sont ancrées de longue date. Celles-ci sont tracées, et l’ensemble des processus sont gérés en interne (du bureau d’études et de la conception de pieuvres électriques jusqu’à la livraison du chantier, en passant par la production en atelier, le transport, les achats, la veille technique, etc.), sans recours à la sous-traitance (100 % Made in SNIE)
  • Une forte culture de la promotion interne, de la formation interne, et de la reconnaissance des métiers manuels (avec un système de rémunération permettant une espérance de gains importante pour les personnels de chantier)
  • Un investissement marqué dans la Qualité de Vie au Travail : cf. divers articles de presse comme celui intitulé « À la Snie c’est comme chez Google  » faisant référence à l’investissement important réalisé dans le nouveau siège social inauguré en 2015 : Bâtiments HQE, équipements à disposition des salariés et services aux salariés (coachs sportifs, salles de sport, etc.)
  • Un dialogue social apaisé et constructif, raison pour laquelle Le premier Ministre et la Ministre du travail se sont rendus sur place le 30 novembre 2017. La SNIE a mis en place le tout premier Conseil d’Entreprise en France. 

Conserver son ADN… tout en faisant face aux défis nouveaux, comme par exemple : 

  • La RSE, si elle a toujours été « sous-entendue  » dans les valeurs et pratiques de management de l’entreprise, fait aujourd’hui l’objet d’une politique de mieux en mieux tracée et formalisée.
  • Tout comme l’entreprise a su négocier le virage de l’informatique dans les années 90, la « révolution digitale  » va impliquer, même s’ils/elles ont fait leurs preuves jusqu’ici, une nécessaire adaptation des outils et méthodes de travail, et de planification de l’activité.
  • Les évolutions de toute nature doivent faire l’objet d’une surveillance et d’une anticipation constantes : évolutions technologiques (logements connectés, techniques constructives, etc.), réglementaires et normatives, attentes de clients, etc.
  • D’une manière générale, la culture de l’amélioration continue doit pousser cette PME familiale devenue une ETI à être toujours plus performante en matière de veille, de prospective organisationnelle et stratégique, etc.

Gérer les compétences dans une ETI familiale : les outils

Les origines : la gestion des compétences avant que l’on ne parle de gestion des compétences

Les premiers véritables référentiels de compétences et de formation viennent incontestablement du terrain (et donc des Directions Technique et Travaux plus que de la Direction des Ressources Humaines). Ils sont centrés sur des compétences considérées comme à maîtriser (Guides descriptifs des tâches de certains métiers, parcours de formation interne standardisés sur des métiers à embauche récurrente, etc.) 

Gestion des compétences dans une ETI familiale : quelques principes de base

Processus annuel : principaux outils

Parallèlement, l’entreprise a mis en place progressivement, puis constamment amélioré au fil de l’eau les outils permettant de piloter la gestion de la performance et des compétences au sens classique du terme. 

Sur l’analyse des besoins (les fonctions / le requis) : 

  • Cartographie et description des emplois / postes (incluant activités et objectifs permanents de postes).
  • Référentiels de compétences requises (techniques, managériales, comportementales : « hard et soft skills  » comme les désignent le vocabulaire RH du moment).

Sur l’analyse des ressources (le détenu par rapport au requis) :

  • Les entretiens professionnels
  • Les entretiens d’évaluation de compétence et de performance (réelles) dérivent des compétences et objectifs et compétences (requis) identifiés plus haut, ainsi que des objectifs non permanents fixés par les managers bien entendu.

Des expérimentations et dispositifs ciblés

En marge des outils précités, l’entreprise a souhaité mettre en place, et continue à développer des processus de suivi de certaines compétences clés sur une périodicité infra-annuelle.

Des grilles d’évaluation continue sont en test sur des savoir-faire techniques particuliers et ciblés (hard skills cœur de métier).

Elles sont utilisées en dehors des entretiens classiques. Si elles concernent l’ensemble des collaborateurs et collaboratrices dans le métier et les compétences ciblées, elles sont considérées comme particulièrement adaptées à la période d’intégration, pour vérifier la progression de l’acquisition de savoirs de base essentiels.

Ce processus d’évaluation continue, malgré les débats de ces dernières années sur l’utilité (contestée) et la lourdeur (déclarée) des systèmes classiques d’évaluation, ne remettent pas en cause, à notre sens, les entretiens annuels. Ils en sont un complément, ciblé sur un objectif bien particulier : la gestion de compétences en période d’intégration et la maîtrise des savoir-faire capitaux dans nos métiers de base. 

De la Gestion des Compétences à la Gestion Prévisionnelle des Emplois, Effectifs, et Compétences (de la G.R.H. à la G.P.R.H. : une démarche et des acteurs)

Comme toutes les entreprises, la SNIE s’est posé la question de l’utilité et des limites de la « GPEEeC  » (Gestion Prévisionnelle des Emplois Effectifs et Compétences). Conscients des arguments des « opposants  » (on vit dans un monde imprévisible, les horizons de prospective ne sont pas les mêmes d’un métier à l’autre, toute prospective est par nature inexacte, réputation d’usine à gaz  »…etc.), l’entreprise a su associer le comité de Direction et la Direction RH pour mettre en œuvre une démarche plus qu’un ensemble d’outils.

Car c’est précisément parce-que l’environnement externe (technologique, réglementaire, économique, politique, social, marché, etc.) change que les fonctions de veille, d’anticipation et de prospective prennent tout leur sens.

Le rôle de la Direction RH aujourd’hui est d’aider le Comité de Direction stratégique à : 

  • Travailler sur les causes d’évolution (diagnostic stratégique) 
    • Analyser son environnement.
    • Identifier les opportunités et risques stratégiques qui en découlent.
  • Travailler sur les effets prévisibles (tout n’est pas prévisible cependant)
    • Evaluer les impacts sur l’organisation, puis sur la Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines (évolution prévisible des besoins en effectifs, compétences, structure des emplois) au travers d’un tableau de bord d’évolution des emplois effectifs et compétences.
    • Et alimenter la politique RH /les plans d’action (en incluant le traitement des besoins prévisibles - si besoin - aux côtés du traitement des besoins immédiats). 

Des outils à la politique RH

Les mesures/plans d’action en matière de G.R.H. et de G.P.E.C. / G.P.R.H. ne sont pas différentes. Elles mobilisent les mêmes leviers, mais ce sont les horizons d’action qui changent (besoins immédiats, besoins prévisibles).

A titre d’exemple, le plan de formation (devenant « plan de développement des compétences  ») est aujourd’hui la somme : 

  • des besoins d’adaptation au poste remontés par le Service Prévention (Santé /Sécurité au travail, formations obligatoires). 
  • des besoins d’adaptation au poste résultant de la gestion des compétences et de la performance (entretiens d’évaluation).
  • des besoins plus prospectifs soit individuels / issus des projets professionnels (entretien professionnel) ; soit collectifs (prospective métier, adaptation des organisations).

Entre modes managériales et recherche d’efficacité…

Les outils « traditionnels  » de Gestion des compétences subissent parfois les assauts du temps, et des tendances, pour ne pas dire « modes  »de management. 

A titre d’exemple la description de fonction est parfois décriée, mais les référentiels de compétences en découlent, et chacun s’accorde sur l’importance de décrire et d’évaluer des compétences conçues comme des ressources de performance, en ne se limitant d’ailleurs pas aux « hard skills  ».

La GPEC a été considérée comme lourde et complexe, voire inutile dans une approche résignée (on ne peut rien prévoir…) mais… les approches de « workforce planning  » nous rappellent constamment qu’il n’y a aucune raison pour laquelle la G.R.H. soit la seule matière de la gestion d’entreprise incapable de faie de la prévision autre que quantitative.

Et que dire des accords de GPEC qui ont tissé un lien dangereux entre GPEC défensive et problématiques de restructuration (Cf. accords post Loi Borloo).

Dans une ETI comme la nôtre, la Gestion (Prévisionnelle ou non) des compétences, et plus largement du capital humain, est une approche qui s’appuie sur l’opportunité et l’amélioration continue.

Si nous devons rester attentifs aux évolutions et tendances de management RH (évaluation continue, approche plus légère de la prospective…), il reste important de mettre en place et de faire évoluer un cadre structuré d’outils et de pratique en matière de Gestion des compétences. Un environnement changeant et complexe, la croissance de notre organisation, et l’accroissement de nos propres standards de gestion interne ne peuvent que nous y pousser.

L’avantage d’une ETI certes importante mais encore à taille humaine peut résider : 

  • dans une connexion directe entres les fonctions de gouvernance/stratégie et de G.R.H.
  • ainsi que dans sa capacité à faire évoluer rapidement ses outils et process de G.R.H. et de G.P.R.H. 

  

 

 

        

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, MagRH5, GPEC, PROSPECTIVE

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