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DRH, RRH, s’il vous plaît, ne fétichisez pas les chiffres.

DRH, RRH, s’il vous plaît, ne fétichisez pas les chiffres.

Mesdames, Messieurs, DRH ou RRH, s’il vous plaît, veillez à utiliser à bon escient et avec parcimonie les chiffres. Il est incontestable que les chiffres ont une utilité dans vos pratiques professionnelles, notamment dans une visée de contrôle de gestion sociale. Ils permettent une montée en généralité à même d’offrir une vue d’ensemble de certaines dimensions (effectif, nombre d’heures travaillées) ou de certaines dynamiques (absentéisme, effort de formation). Ils rendent également possible une mise en équivalence permettant de pouvoir se comparer à d’autres et d’être comparé en termes de performance sociale. Il n’en demeure pas moins que vous pouvez avoir tendance à les fétichiser, à les sacraliser. Si ce n’est pas quantifié, compté, cela aurait alors moins de valeur.

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Le référentiel est mort, vive le référentiel !

Le référentiel est mort, vive le référentiel !

Par Loïc Michel, CEO 365 Talents - Après plusieurs années dans le conseil avec des expériences de chef de projet Stratégie, Marketing et Relation Client en particulier dans les Télécoms, les Nouvelles Technologies et l’Énergie. https://365talents.com

Aujourd’hui le référentiel est toujours au cœur des pratiques RH… Il est défini comme la « clé du système de pilotage des ressources humaines ». Il permet de « constituer un ensemble défini des compétences ajustables aux exigences de la politique de recrutement, de mobilité interne, de formations destinées aux emplois cibles. Le référentiel délivre ensuite des indicateurs de performance tangibles que doivent produire les compétences… ».

Ces affirmations font office de dogmes : le référentiel ne donne pas moins l’ensemble des compétences requises sensées faire face à toutes les évolutions du marché, des emplois et de l’entreprise. La messe est donc dite ! Le référentiel pourrait bien apparaître comme l’ultime rempart de la vérité RH !

Or comment maintenir un tel référentiel dans un contexte où ce qui est attendu des collaborateurs évolue en fonction des transformations régulières qui secouent tous les 3 ans en moyenne les entreprises ? C’en est presque intenable tant il faut d’énergie et d’adaptabilité, alors que les DRH ont également d’autres chantiers d’importance à gérer allant du recrutement à l’expérience collaborateur.

Émerge ainsi, avec la remise en question « pratique » du référentiel du fait de l’impermanence de ce qui est attendu, la notion de Talent, nécessairement issu de l’expérience, lié au parcours et à la motivation du collaborateur. Le Talent a ceci de fondamental qu’il s’adapte, qu’il est protéiforme et qu’il se réalise en fonction du candidat dans le cadre de la mission.

Le talent, ne peut se résumer aux compétences, il apparait aujourd’hui comme étant de plus en plus un pari sur l'avenir grâce à des paramètres de personnalité et soft skills qui garantiraient une meilleure prédictibilité des réalisations futures.

Pour nous, qui avons choisi pour notre ADN les Talents plutôt que les seules compétences, l’homme ou la femme plutôt que le référentiel, cela nous parle ! Et nous sommes partis du principe que la solution viendrait du collaborateur lui-même… par conséquent qu’il était nécessaire d’aider les entreprises à rendre leurs propres collaborateurs actifs sur la valorisation de leurs atouts…. Et pour cela, fournir des outils d’IA aux collaborateurs pour qu’ils puissent constituer un ensemble cohérent et intelligible de l’ensemble de leurs compétences, expertises et motivations, c’est-à-dire de leur projection en tant que Talent.

Le rôle des RH va ainsi plus loin que la collecte et le référencement des compétences : elles permettent aux collaborateurs de devenir des talents … en organisant les mobilités nécessaires pour qu’ils se confrontent, résolvent et se révèlent dans des expériences professionnelles renouvelées. 

Remplacer le référentiel, ce n’est pas renoncer au contrôle, c’est se donner des latitudes de changement véritables et introduire la mobilité et l’expérience comme validations de la performance. Dernièrement je me trouvais dans une des grands messes RH et j’entendais certains professionnels qui se plaignaient de ce que pouvaient être les outils IA, de quels monstres en termes de processus et organisations ils pouvaient accoucher… c’est vrai, si nous continuons à garder nos filtres et nos process, les outils de l’IA ne peuvent rien de sensé et d’efficace pour les RH. Les outils IA impliquent un changement de paradigme, et c’est dans ce changement qu’ils révèlent leur plein potentiel, pas dans l’adaptation des vieux systèmes…. Les entreprises comptent plus que jamais sur leur DRH pour être les initiateurs de cette nouvelle façon de travailler, d’intégrer les nouvelles technologies pour organiser et d’aider les hommes et les femmes à grandir en faisant grandir leur entreprise.

Non ! La DRH ne doit pas et ne sera pas soluble dans le référentiel. La DRH produit ce précipité, cet élément non soluble qu’est le talent. Avec l’IA, elle peut construire le potentiel plutôt que le référentiel…Et provoquer « quotient réactionnel », qui pour filer la métaphore chimique, voire alchimique, est la garantie de l’équilibre de la solution-organisation.

La DRH prépare l’entreprise en qualifiant les talents en leur donnant un cadre pour qu’ils s’épanouissent, c’est-à-dire pour nous qu’ils soient mobiles, agiles, apprenant, pour qu’ils accompagnent ou qu’ils soient à l’origine des bonnes transformations qui permettent à l’entreprise de s’adapter, se renouveler et perdurer. 

  

 

 

        

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Ce qui ne se mesure pas, ne s ’améliore pas : piloter son dashboard recrutement

Ce qui ne se mesure pas, ne s ’améliore pas : piloter son dashboard recrutement

Aujourd’hui le métier de recruteur est un métier qui englobe une palette très large et variée de missions. Un recruteur doit savoir entre autre :

  • Centraliser et rédiger les besoins en recrutement de manière attractive
  • Créer, gérer et mesurer le plan stratégique de communication de diffusion des annonces,
  • “Être ambassadeur de son entreprise”, être capable de retranscrire les valeurs et les attentes de l’entreprise et s’assurer qu’elles soient en accord avec celles du candidat.
  • Impliquer efficacement les managers.
  • Et pleins d’autres actions autour du recrutement...

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La data au service du Workforce planning

La data au service du Workforce planning

An Rycek, Cisco - Strategic Workforce Planning Manager,
Global virtual sales & engineering

Pouvez-vous présenter Cisco en quelques mots ?

Cisco est une entreprise IT américaine spécialisée dans les solutions télécom (Infrastructures, 

Sécurité, Services, Applications…) qui emploie environ 74 000 employés dans le monde et se reconfigure en permanence (190 acquisitions depuis 1993). Pour illustrer ce qu’est Cisco, je peux prendre deux exemples de projets que Cisco a mené récemment : 

(1) A Barcelone, nous avons créé ensemble avec notre eco-système la ville du futur (Smart city/ville intelligente) en déployant l’informatique géodistribuée (fog computing) pour gérer notamment grâce aux données via l’internet des objets l’éclairage, le trafic automobile ou les déchets de manière plus intelligente afin d’optimiser la consommation d’énergie et les flux ;

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Gestion des talents : utilisez les KPIs pour mesurer la performance et l’engagement de vos collaborateurs

L’impact des nouvelles technologies et les évolutions organisationnelles et économiques des marchés conduisent les entreprises à la dématérialisation de leurs processus RH.

La performance d’une entreprise se traduit souvent par des données quantitatives et plus précisément financières. La notion de performance s’est progressivement élargie à d’autres dimensions qualitatives, notamment dans les ressources humaines. La fonction RH joue un rôle majeur, tant dans la coordination des actions permettant de piloter la performance individuelle que dans l’évaluation de chaque collaborateur de sa propre performance.

Aujourd’hui, la performance RH ne se limite plus à la capacité du DRH à réduire ses coûts, il accompagne l’entreprise dans ses nouveaux enjeux et sa transformation notamment sur les dimensions humaines, environnementales et sociétales. L’adoption du reporting et des analyses permet aux fonctions RH d’améliorer l’engagement des collaborateurs, d’expliquer l’identification de leurs talents ou “Hauts Potentiels” et de déterminer quelles sont les compétences à développer et les formations adéquates à mettre en œuvre.

Ces derniers mois, les services RH, bousculés, ont dû s’approprier de nouveaux modes de travail et s’adapter à une forte instabilité environnementale. Dans un contexte économique difficile, il revient aux RH de mettre en place des indicateurs de performance en adéquation avec les objectifs stratégiques de l’entreprise afin d’agir et répondre aux besoins actuels et à venir.

Il devient donc primordial de soutenir les RH souvent débordés, de conserver une dynamique dans la gestion des talents, d’adopter des outils permettant de soulager et d’accroitre la productivité du service RH et de développer l’agilité de l’entreprise. Les employés, non épargnés par la crise, ont également besoin de suivi et de (re)motivation. En effet, de part le changement des modes de travail mais aussi à cause de performances insuffisantes, ils peuvent être affectés par un manque de connexion, par un sentiment d’insécurité et par l’absence de reconnaissance au travail.

Dans ce contexte inédit, nous devons repenser nos processus antérieurs et nous aligner avec la réalité et ses nouveaux enjeux RH.

KPIKOI ?

Les KPIs (Key Performance indicators) ou indicateurs clés de la performance permettent d’évaluer l’efficacité et la manière dont est effectuée une tâche par un collaborateur grâce à un ensemble de métriques qui, quant à elles, évaluent la performance et le progrès. Ces données quantitatives et qualitatives sont orientées dans le but d’évoluer vers l’atteinte d’un objectif professionnel.

Chaque entreprise s’approprie les KPIs les plus pertinents selon leur taille, leur secteur d’activité et selon les différents processus RH mis en place en interne.

1. Les KPIs de mesure de la performance dans les entretiens d’évaluation

L’entretien annuel, moment privilégié et approfondi d’écoute, d’échange et de partage entre l’évaluateur et le salarié peut être un véritable levier de performance pour votre entreprise.

Les entretiens de performance servent de baromètre pour identifier la motivation ou les difficultés d’un collaborateur et contribuent à la mise en place d’actions appropriées si nécessaire. Ceux-ci sont un réel outil de limitation du turn-over et de développement de leur employabilité.

Les outils d’analyse intégrés à vos entretiens de performance représentent un soutien considérable dans la définition des besoins de vos salariés (formations, coaching, mobilité etc) et dans leur développement de carrière. Une définition claire et précise de leurs objectifs facilitera ensuite l’attribution de l’AIP (augmentation individuelle de performance) et de promotions. Choisissez et intégrez les KPIs dans vos prochains entretiens d’évaluation :

  • Fixer des objectifs SMART (spécifiques, mesurables, acceptables, réalistes et temporellement définis) : les objectifs globaux d’une entreprise sont déclinés en objectifs individuels, eux-mêmes gradués en résultats clés. Ces objectifs ou OKRs (Objectives Key Results), fixés conjointement par le collaborateur et son manager, sont régulièrement rediscutés. Les résultats, accessibles à tous et méticuleusement suivis, permettent d’ajuster la stratégie de l’entreprise et d’anticiper ses besoins. Inscrire les objectifs sur une période précise permet de mieux apprécier les avancées et travailler sur les axes d’amélioration, ce qui n’est pas sans intérêt lors de l’évaluation annuelle. C’est l’occasion pour les managers de partager leur savoir-faire au travers d’un accompagnement bienveillant et, dans le cas contraire, de démontrer leur capacité à trouver des solutions.
  • Nombre d’entretiens menés sur l’année : permet de constater la progression du nombre d’entretiens passés sur une année et éventuellement le nombre d’entretiens restant à passer. Il est intéressant de ne plus se contenter de l’entretien annuel et de ne pas attendre une année pour pouvoir échanger. La multiplication du nombre d’entretiens d’évaluation en complément permet de réajuster les objectifs en fonction des changements environnementaux et que ceux-ci restent réalistes. Elle soutient ainsi l’agilité de l’entreprise dans son plan d’actions. De plus, les entretiens annuels sont souvent trop longs à préparer si nous intégrons tous les sujets en une fois (revue des objectifs, primes et rémunération, feedbacks et axes de développement du collaborateur etc.) ce qui malheureusement ne permet pas au manager de conduire une évaluation poussée et qualitative et rend l’entretien illisible pour le salarié.

En moyenne, les services RH, en complément de l’entretien annuel, programment un entretien d’évaluation par trimestre.

  • Evolution du nombre d’entretiens de performance réalisés annuellement : elle permet de comparer une dynamique de réalisation d’entretiens entre N et N-1.
  • Taux d’atteinte des objectifs fixés et bilan des objectifs : définissez le niveau atteint par objectif (atteint, non-atteint, partiellement atteint, reporté, supprimé …). Le pourcentage obtenu par le taux d’atteinte des objectifs sera analysé pour l’attribution des augmentations individuelles de performance.
  • Calcul de l’absentéisme en nombre d’heures total : cette donnée est parfois utilisée pour vérifier la motivation du collaborateur, mais aussi pour ajuster les attentes sur le poste occupé et évaluer un potentiel besoin de recrutement.
  • Définition des objectifs pour l’année à venir : cet indicateur, en fonction de ses réajustements, est un levier de motivation pour le salarié et une information importante pour le manager dans le cadre de ses prévisions et de l’anticipation de ses besoins pour l’année à venir.
  • Analyse des questionnaires d’entretien : comptabilisez, pour chaque item, les réponses positives, les réponses négatives et les non-réponses (pour ce dernier vous pourrez ainsi vérifier la clarté et la pertinence des questions). Pour les réponses ouvertes, la meilleure façon d’exploiter les résultats consiste à leur appliquer une analyse de contenu.
  • Moyenne totale des collaborateurs sur l’atteinte des objectifs : par exemple, pour une équipe composée de commerciaux ayant des objectifs égaux, vous obtiendrez une moyenne globale de l’équipe pour l’atteinte de chaque objectif. Ce dernier pourra ensuite être revu à la hausse ou la baisse en fonction du taux moyen obtenu.

2. Les KPIs de mesure de l’engagement des talents

La mesure de l’engagement et de la fidélité des collaborateurs d’une entreprise est essentielle pour étudier la capacité d’adaptation de l’entreprise face aux besoins de ses collaborateurs.

  • Pourcentage de Hauts Potentiels identifiés : difficiles à attirer et à fidéliser, les hauts potentiels représentent une forte valeur ajoutée pour l’entreprise. Ressources rares, ces talents conduisent l’entreprise vers la réussite. Mettre en avant la part que représente ces pépites sur le total de votre masse salariale vous orientera dans votre stratégie RH et dans la définition des profils à fidéliser.
  • Turnover (ou taux d’attrition) des collaborateurs Hauts Potentiels : la différence entre le nombre de Hauts Potentiels qui ont quitté l’entreprise et le nombre moyen de Hauts Potentiels vous permettra de mener une réflexion sur l’augmentation ou la diminution des départs dans le temps. Vous connaitrez votre taux de réussite d’embauche que vous pourrez étudier avec votre service recrutement. Plus ce taux sera faible, plus les modalités de recrutement doivent être remises en cause (cohérence des compétences requises, échec de passation etc.)
  • Coût d’un poste vacant : il s’agit du coût quotidien d’un poste à pourvoir. Il se calcule en prenant en compte le coût horaire chargé (salaire brut + cotisations patronales + charges fiscales) des différents acteurs du processus de recrutement multiplié par le temps passé pour chaque phase (rédaction de l’annonce, entretiens, analyse des candidatures etc.).
  • Coût par embauche : c’est la différence entre les coûts de recrutements internes et externes et le nombre de postes vacants sur la période analysée.
  • Pourcentage de collaborateurs repérés comme Hauts Potentiels après avoir suivi une formation : permet de vérifier l’efficacité d’une formation.
  • Part du budget de formation allouée chaque année pour le développement des compétences et la limitation du turn-over : plus cette part sera élevée, plus vous constaterez une évolution dans la dynamique de fidélisation de vos talents.
  • Taux de rétention : cet indicateur permet d’évaluer la probabilité qu’un collaborateur figure toujours parmi les effectifs après un an. Il est calculé grâce à un rapport entre le nombre d’employés courant par le nombre de personnes au début de la période indiquée.
  • La gestion des talents par l’utilisation de la matrice “9 box” : cet outil simple et efficace permet par la combinaison de couleurs (souvent vert jaune et rouge) et de deux axes (potentiel faible à élevé / performance faible à élevée) de faire ressortir visuellement la part de vos employés les plus engagés.

3. Les KPIs de formation

La formation, très impactée cette année par les multiples reports de sessions connaitra dans les mois à venir un rebond de demandes et de sessions proposées dans un objectif de développement des compétences.

  • Nombre d’heures de formations sur l’année : permet d’évaluer l’état d’avancement en nombre d’heures de formation sur un total attribué pour l’année.
  • Taux de collaborateurs ayant suivi une formation sur une période analysée : ce taux met en avant les périodes plus attractives ou plus creuses de suivi de sessions de formation.
  • Evolution du nombre de formations proposées par an : constatez le dynamisme de la formation et de l’amélioration des compétences entre N et N-1.
  • Calculer le taux de réussite des formations réalisées : ce taux permettra d’évaluer la difficulté de la formation proposée mais aussi sa pertinence selon les compétences déjà acquises des stagiaires.
  • Coût moyen de formation par salarié : il s’agit de la différence entre le nombre d’heures de formation et le nombre de salariés formés.
  • Qualification des collaborateurs : il est intéressant d’évaluer le niveau de qualification d’une équipe en comptant le nombre de diplômés du supérieur.
  • Laissez vos collaborateurs attribuer une note aux formations réalisées : la note moyenne pour chaque formation proposée permettra de vérifier la qualité et la pertinence de la session.
  • Taux de réponse aux questionnaires d’évaluation : ce taux dénote de l’engouement d’un stagiaire ayant suivi une formation. Il est indispensable d’évaluer leur satisfaction afin d’améliorer le contenu et l’attractivité des formations mais aussi pour reconnaitre d’éventuels dysfonctionnements.

4. Evaluez la mobilité interne

La mobilité interne se traduit soit par un changement de poste, soit par un changement de métier au sein d’une même entreprise. Cette technique de gestion du personnel permet de fidéliser ses collaborateurs qui se sentent de plus en plus impliqués et de combler rapidement et à moindre coût un besoin de l’entreprise sur les compétences définies.

  • Calculer l’évolution du nombre de postes à pourvoir en interne : ce calcul permet de (ré)orienter la stratégie de recrutement de l’entreprise et d’analyser son dynamisme.
  • Obtenir la répartition des souhaits d’évolution par type d’évolution : découvrez l’orientation générale et la répartition des souhaits d’évolution de vos collaborateurs, entre le changement de métier, de poste, de souhait de mobilité etc.
  • Définir le nombre de demandes d’évolution des collaborateurs par métier : le nombre obtenu met en évidence l’attrait d’un métier en fonction d’un résultat plus ou moins élevé.
  • Calculer la part des salariés ayant reçue une proposition de mobilité sur une année : cet indicateur est très utile pour définir les besoins en recrutement.
  • Taux d’adéquation métier et poste en fonction des compétences : il est intéressant de faire ressortir instantanément les profils qui correspondent le plus à un métier ou à un poste en fonction de leurs compétences. En identifiant ces profils, vos propositions de mobilité seront pour eux plus pertinentes et attrayantes.
  • Déterminer les délais et coûts des recrutements en interne : comme pour l’évaluation du coût d’un poste vacant, vous constaterez de façon plus évidente les coûts de vos recrutements en interne. Il sera pertinent d’intégrer ces montants dans vos rapports dans le cadre d’échanges avec la direction.

5. Les KPIs généralistes de l’entreprise

  • Calculer l’âge moyen des salariés (total des âges des salariés sur le nombre de salariés de l’entreprise) ou évaluer la répartition par âges : il peut être visuellement intéressant d’utiliser une pyramide de répartition des âges, outil de diagnostic, dont le but est de vérifier rapidement l’équilibre entre les différentes générations composant l’effectif de l’entreprise. Cet indicateur a un rôle majeur dans l’évaluation de la performance à moyen et long terme.
  • Nombre de candidats sur une période : le nombre de candidatures reçues révèle, s’il est élevé, un attrait pour l’entreprise et une bonne stratégie de marque employeur.
  • Taux d’absentéisme : comme pour la gestion de l’absentéisme des Hauts Potentiels, cet indicateur peut être appliqué à l’ensemble des collaborateurs pour relever une potentielle démotivation de la masse salariale. Un travail de fond sera nécessaire auprès de tous les services pour trouver les points bloquants au bon fonctionnement et au développement de l’entreprise.

6. L’importance de la définition de KPIs Stratégiques pour votre entreprise

Bon nombre d’entreprises mettent en place des KPIs qui ne sont malheureusement pas toujours suivis. Il est primordial de définir en amont quels sont les indicateurs pertinents à intégrer afin qu’ils facilitent l’analyse des résultats et jouent un rôle suffisamment important dans la définition de la stratégie de l’entreprise. Des indicateurs sont mis de côté par manque de pertinence dans la gestion des talents et dans la mesure du retour sur investissement après la mise en place de solutions dédiées.

L’intégration des KPIs dans les tableaux de bord de votre SIRH :

Oubliez les fichiers Excel et tableaux croisés dynamiques : la meilleure façon de gérer vos KPIs et vos métriques est d’utiliser des tableaux de bords personnalisés en fonction de vos besoins et centralisant toutes vos données RH. Les SIRH (systèmes d’information de gestion des ressources humaines) fournissent, grâce aux tableaux de bords et indicateurs de performance, une analyse rapide et approfondie de vos données. L’utilisation d’un SIRH est un moyen extrêmement efficace de gérer vos objectifs et vos décisions dans le but de faire progresser vos collaborateurs. Ces derniers accèdent ainsi facilement à des informations fiables, les échanges sont fluides et ils bénéficient d’un accompagnement de qualité (suivi en cas de souhait de mobilité, accès rapide à ses documents RH etc.), le tout dans une relation “gagnant-gagnant”.

L’exploitation de la synthèse des résultats par les services RH permet ainsi d’analyser des données individuelles dans une approche collective. L’entreprise pourra plus facilement cibler les salariés pouvant évoluer, les former et faire un effort financier en ayant en tête un fort potentiel de rentabilité pour l’entreprise.

Approfondissez l’utilisation des KPIs en donnant un accès commun aux DRH et DAF :

Pour aller plus loin dans l’exploitation des résultats, définissez des indicateurs de performance communs entre vos DRH et DAF. Donnez-leur les mêmes éléments de comparaison au niveau humain et financier. Vous optimiserez ainsi la productivité de ces deux services grâce à des résultats rapidement accessibles et vous développerez l’agilité de votre entreprise.

Par exemple, dans le cadre de l’attribution d’augmentations individuelles, il sera aisé de croiser les informations entre les possibilités de l’entreprise d’un point de vue financier et les critères d’attribution fixés par le service RH.

En résumé, l’utilisation d’un SIRH et l’intégration de KPIs devient essentielle dans une stratégie de dématérialisation, de centralisation et d’analyse de données. Le développement des nouveaux modes de travail (télétravail, formation à distance etc) nous montre l’importance de s’équiper d’outils digitaux.

Les KPIs sont le pouls de votre entreprise et vous permettent de fixer des objectifs réalistes et de constater la progression de votre structure. Vous prendrez, grâce à vos résultats, de meilleures décisions pour aller dans le sens de vos objectifs.

Mylène REYNAERT
NEEVA
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