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IA et fonction RH : Des mythes et quelles réalités ?

IA et fonction RH : Des mythes et quelles réalités ?

Nous vivons actuellement une transformation majeure de société intrinsèquement liée à la large révolution scientifique et technologique que constitue mes NBIC qui sont l’interconnexion croissante entre « l'infiniment petit (N), la fabrication du vivant (B), les machines pensantes (I) et l'étude du cerveau humain (C)[1] ». Ces NBIC correspondent à la convergence de différentes sciences qui, jusqu’alors, étaient des disciplines autonomes. Les Nanotechnologies permettent d’accéder à l’infiniment petit, le milliardième de mètre, correspondant à l’atome. A ce niveau, on peut modéliser l’ensemble de notre monde, physique comme tout le monde vivant, humain compris, dans tous les processus de modélisation jusqu’au vivant.

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Strategic workforce planning : les mutations du monde du travail

Strategic workforce planning : les mutations du monde du travail

Face à la disruption induite par l’ère des plateformes (Amazon, Uber…) et de la digitalisation des processus (CRM, signature électronique…), les entreprises doivent s’adapter et de fait adapter leurs ressources humaines. Le Strategic Workforce Planning est une brique essentielle pour accompagner cette transformation et replacer la DRH au centre de la stratégie d’entreprise.

Développer la culture HR Data Analytics
pour accompagner la DG dans la définition
de la stratégie 

L’opération est pourtant un vrai challenge. Faute de culture et de « coutume  » les Directions générales n’intègrent pas assez la composante RH dans la définition de leur stratégie, alors qu’elle est pourtant une composante majeure si ce n’est première de sa réussite. Pour permettre aux équipes RH d’être des contributeurs plus actifs à la définition de la stratégie à moyen et à long terme, celles-ci doivent développer leur culture « data  » afin d’obtenir des métriques soutenant leur message auprès de la DG, tel que pourrait le faire un DAF ou un DSI. Une cartographie des compétences actualisée, la maturité des équipes sur telle ou telle technologie, une pyramide des âges fine ou encore un repérage des métiers sous tensions ou externalisables sont autant d’éléments éclairant les décisions stratégiques. Définir ces métriques est essentiel pour accompagner la construction de la stratégie, mais avoir la capacité de les actualiser régulièrement est un facteur clé de la bonne déclinaison opérationnelle des orientations identifiées.

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Philosophie et IA

Philosophie et IA

Pourquoi un philosophe s’intéresse-t-il à l’Intelligence artificielle ?

L’intelligence a toujours posé question à la philosophie, de même que la technologie qui, depuis au moins un siècle, se trouve au centre des préoccupations. La combinaison de l’intelligence et de la technologie est ainsi doublement philosophique. Des philosophes comme Aristote et Leibniz l’ont anticipé. Actuellement, les débats sur l’intelligence artificielle ont deux dimensions. La première est épistémologique : elle cherche à interroger la part « intelligente » de l’intelligence artificielle. Si la capacité pour une machine d’émuler l’intelligence humaine la rend véritablement intelligente, cette dernière caractéristique doit-elle être entendue comme une qualité, ou juste comme une capacité ? Un dispositif capable de comportements intelligents a-t-il cette qualité qu’est l’intelligence, voilà la question. La seconde dimension du débat contemporain est plus prospective et sociale. Elle interroge les conséquences humaines et civilisationnelles des évolutions actuelles du couple humain-machine, avec aussi bien le spectre d’un chômage accru et d’un remplacement du travail humain par le travail machinique, que les espoirs transhumanistes, souvent utopistes, d’une humanité régénérée par ses outils. Toutes les questions soulevées par le progrès depuis deux siècles se retrouvent dans ce débat, exacerbé par les exemples toujours plus nombreux de robotisation de certaines activités.

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Workforce planning : comment l'IA va révolutionner cette pratique

Workforce planning : comment l'IA va révolutionner cette pratique

Le Workforce Planning (WP) est étroitement imbriqué à la gestion du capital humain. Il est devenu une pratique récurrente dans les directions de R.H., étant à l’origine des décisions d’avenir. Son moteur est la planification des compétences nécessaires à l’entreprise dans un futur proche. Celle-ci est aussi abordée à travers la GPEC de manière très ‘légaliste’ ; le WP, lui est lié à la stratégie de l’entreprise. Il dessine l’entreprise future, et donc son organisation, à travers la gestion des ressources et des compétences. La démarche passera en premier lieu par la qualification des compétences de demain, puis l’adéquation avec celles d’aujour­d’hui pour définir, activer les plans de mobilité et de recrutement. 

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DRH, RRH, s’il vous plaît, ne fétichisez pas les chiffres.

Mesdames, Messieurs, DRH ou RRH, s’il vous plaît, veillez à utiliser à bon escient et avec parcimonie les chiffres. Il est incontestable que les chiffres ont une utilité dans vos pratiques professionnelles, notamment dans une visée de contrôle de gestion sociale. Ils permettent une montée en généralité à même d’offrir une vue d’ensemble de certaines dimensions (effectif, nombre d’heures travaillées) ou de certaines dynamiques (absentéisme, effort de formation). Ils rendent également possible une mise en équivalence permettant de pouvoir se comparer à d’autres et d’être comparé en termes de performance sociale. Il n’en demeure pas moins que vous pouvez avoir tendance à les fétichiser, à les sacraliser. Si ce n’est pas quantifié, compté, cela aurait alors moins de valeur.

Il convient bien entendu d’utiliser le bon langage, les bons mots pour parler aux financiers. Reste qu’il convient de garder raison au risque de basculer dans la quantophrénie, pathologie qui consiste à vouloir traduire systématiquement les phénomènes sociaux et humains en langage mathématique. Les effets de la quantophrénie sont bien identifiés. Le travail vivant devient progressivement invisible, les chiffres faisant écran. Le management se fait silencieux, dévitalisant, désaffectant le travail. Cela n’est pas sans conséquences économiques et financières, les coûts cachés socioéconomiques augmentant.

Vous êtes invités à demeurer des praticiens et non pas de simples techniciens...fétichisant les données sociales au service d’une soi-disant optimisation de la gestion des ressources humaines. Cela implique de continuer à donner toute sa place à la parole et la relation dans vos activités. Le risque est sinon un enfermement dans le management de l’information et du contrôle et, lié, une fuite devant la complexité de organisations humaines. À ce titre, il convient de rappeler que si les personnes sont certes des “ressources humaines”, elles sont bien plus que cela. Et, c’est de ce tout qu’il convient de prendre soin au risque sinon de dégrader lesdites ressources (humaines). Nous nous retrouvons de ce fait pleinement dans la mise en garde d’Henry Mintzberg, observateur perspicace du quotidien des organisations: «Notons que, pour les besoins du contrôle, tout ce qui est considéré comme une “ressource” revient à être considéré comme une information, souvent chiffrée. Par conséquent, l’affectation des ressources correspond au rôle de contrôle sur le plan de l’information. L’expression “ressources humaines” sous-entend qu’on traite les collaborateurs comme des informations : on les réduit à une seule dimension de leur identité».

Veuillez d’ailleurs noter qu’en matière de paroles, les comptables ne sont pas en reste. La comptabilité financière ne se réduit pas en effet à ce qui est compté. Des notes extrêmement diverses (notes to accounts ou disclosures), mêlant éléments chiffrés et narration, viennent à la fois expliquer et compléter les informations financières. En France, ce type de documents est réuni dans un document unique désigné sous le nom d’«annexe» dont le volume n’a fait qu’augmenter au fil du temps. Il est intéressant de noter qu’en français «le verbe conter, qui a d’abord voulu dire énumérer les chiffres, a vite signifié énumérer les faits et les événements, raconter. C’est pour établir une distinction entre les deux emplois qu’on a refait un savant «compter», avec une orthographe conforme à l’étymologie». La différence, c’est que dans un cas, le «compter», on utilise des échelles numériques, et, dans l’autre cas, le «raconter», on utilise des échelles nominales. Les mots et la parole ont donc le même pouvoir que les chiffres.

Plus encore, gardez à l’esprit que tout chiffre résulte d’une opération de «qualcul» mélangeant, de manière inextricable, aspects qualitatifs et quantitatifs. L’activité comptable n’est pas une simple activité de calcul (de nature quantitative) qui viendrait rendre compte, sans biais, d’une réalité déjà là. Avant de calculer, il faut définir ce qui doit être pris en compte (dans le calcul). La technique comptable démarre ainsi par un travail de cadrage de nature purement conventionnelle. Par exemple, pour définir les effectifs d’un groupe, il convient de définir en amont le périmètre et la technique de consolidation. «Qualculer» les effectifs d’une entreprise ne va pas donc pas de soi. Il est donc prudent de ne pas naturaliser, perdre de vue lesdites conventions de façon à ne pas réifier les chiffres. En effet, ce n’est pas la technique qui nous asservit mais le sacré transféré à la technique.

Soyez des techniciens réflexifs de la gestion des ressources humaines et, plus fondamentalement, des praticiens réflexifs. Dans vos pratiques professionnelles, cela implique de donner toute sa place à la relation et à la proximité avec les personnes au travail de façon à contribuer à la vitalité du travail vivant et vous ouvrir au doute. Il n’y a pas de «bonne pratique» mais des pratiques pertinentes ou non, au regard des situations et des personnes concernées. Il n’y a pas de connaissances a priori pertinentes mais différentes hypothèses d’intelligibilité permettant d’identifier la nature des processus possiblement à l’œuvre dans un contexte donné. La technique se réfère, elle, à un ensemble de procédures, de procédés, de savoir-faire et témoigne d’un idéal de maîtrise opératoire. Elle se réfère non pas au domaine de la complexité, mais à celui du compliqué. Bref, le souci constat de la relation et de la proximité avec l’Autre est une force de rappel permettant d’éviter une fuite devant la complexité des organisations humaines. La relation et la proximité invitent au doute et à la réflexivité. C’est un garde-fou vis-à-vis de la quantophrénie et de la démesure.

Jean-Claude DUPUIS
Institut de Gestion Sociale (IGS)
Auteur de l’ouvrage “Economie et comptabilité de l’immatériel. Enjeux du reporting non financier”

Notes

  1. Mintzberg H. (2014), Manager – L’essentiel : ce que font vraiment les managers… et ce qu’ils pourraient faire mieux, Vuibert, Paris, p. 50.
  2. Bouffartigue J.et A. M. Delrieu (1981), Trésors des racines latines, Belin, Paris, p. 216.
  3. Voir Dupuis J.-C. (2014), Economie et comptabilité de l’immatériel. Enjeux du reporting non financier, De Boeck, Bruxelles.

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Mots-clés: MAGRH10, DATA RH

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