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Face à la disruption numérique : Manager ou Citoyen ?

Face à la disruption numérique : Manager ou Citoyen ?

Le DRH face à la disruption numérique… manager ou citoyen ?

Par André Perret, VP Groupe DEVER

Vous vous doutez immédiatement de la réponse, quasiment induite dans la question : les deux, mon général ! Mais est-il possible d’approfondir ce qui pourrait devenir à terme, une injonction paradoxale ?

En préambule, est-il bon d’insister sur la porosité de plus en plus marquée entre espace professionnel et espace privé, ce dernier par un sourire du destin incluant l’espace public ou sociétal. La fameuse règle des trois unités propres à la tragédie (lieu, temps, action) explose chaque jour un peu plus en entreprise. Qu’on en arrive à légiférer sur la déconnection en est une preuve suffisante s’il en faut une.

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Strategic workforce planning : les mutations du monde du travail

Strategic workforce planning : les mutations du monde du travail

Face à la disruption induite par l’ère des plateformes (Amazon, Uber…) et de la digitalisation des processus (CRM, signature électronique…), les entreprises doivent s’adapter et de fait adapter leurs ressources humaines. Le Strategic Workforce Planning est une brique essentielle pour accompagner cette transformation et replacer la DRH au centre de la stratégie d’entreprise.

Développer la culture HR Data Analytics
pour accompagner la DG dans la définition
de la stratégie 

L’opération est pourtant un vrai challenge. Faute de culture et de « coutume  » les Directions générales n’intègrent pas assez la composante RH dans la définition de leur stratégie, alors qu’elle est pourtant une composante majeure si ce n’est première de sa réussite. Pour permettre aux équipes RH d’être des contributeurs plus actifs à la définition de la stratégie à moyen et à long terme, celles-ci doivent développer leur culture « data  » afin d’obtenir des métriques soutenant leur message auprès de la DG, tel que pourrait le faire un DAF ou un DSI. Une cartographie des compétences actualisée, la maturité des équipes sur telle ou telle technologie, une pyramide des âges fine ou encore un repérage des métiers sous tensions ou externalisables sont autant d’éléments éclairant les décisions stratégiques. Définir ces métriques est essentiel pour accompagner la construction de la stratégie, mais avoir la capacité de les actualiser régulièrement est un facteur clé de la bonne déclinaison opérationnelle des orientations identifiées.

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Le référentiel est mort, vive le référentiel !

Le référentiel est mort, vive le référentiel !

Par Loïc Michel, CEO 365 Talents - Après plusieurs années dans le conseil avec des expériences de chef de projet Stratégie, Marketing et Relation Client en particulier dans les Télécoms, les Nouvelles Technologies et l’Énergie. https://365talents.com

Aujourd’hui le référentiel est toujours au cœur des pratiques RH… Il est défini comme la « clé du système de pilotage des ressources humaines ». Il permet de « constituer un ensemble défini des compétences ajustables aux exigences de la politique de recrutement, de mobilité interne, de formations destinées aux emplois cibles. Le référentiel délivre ensuite des indicateurs de performance tangibles que doivent produire les compétences… ».

Ces affirmations font office de dogmes : le référentiel ne donne pas moins l’ensemble des compétences requises sensées faire face à toutes les évolutions du marché, des emplois et de l’entreprise. La messe est donc dite ! Le référentiel pourrait bien apparaître comme l’ultime rempart de la vérité RH !

Or comment maintenir un tel référentiel dans un contexte où ce qui est attendu des collaborateurs évolue en fonction des transformations régulières qui secouent tous les 3 ans en moyenne les entreprises ? C’en est presque intenable tant il faut d’énergie et d’adaptabilité, alors que les DRH ont également d’autres chantiers d’importance à gérer allant du recrutement à l’expérience collaborateur.

Émerge ainsi, avec la remise en question « pratique » du référentiel du fait de l’impermanence de ce qui est attendu, la notion de Talent, nécessairement issu de l’expérience, lié au parcours et à la motivation du collaborateur. Le Talent a ceci de fondamental qu’il s’adapte, qu’il est protéiforme et qu’il se réalise en fonction du candidat dans le cadre de la mission.

Le talent, ne peut se résumer aux compétences, il apparait aujourd’hui comme étant de plus en plus un pari sur l'avenir grâce à des paramètres de personnalité et soft skills qui garantiraient une meilleure prédictibilité des réalisations futures.

Pour nous, qui avons choisi pour notre ADN les Talents plutôt que les seules compétences, l’homme ou la femme plutôt que le référentiel, cela nous parle ! Et nous sommes partis du principe que la solution viendrait du collaborateur lui-même… par conséquent qu’il était nécessaire d’aider les entreprises à rendre leurs propres collaborateurs actifs sur la valorisation de leurs atouts…. Et pour cela, fournir des outils d’IA aux collaborateurs pour qu’ils puissent constituer un ensemble cohérent et intelligible de l’ensemble de leurs compétences, expertises et motivations, c’est-à-dire de leur projection en tant que Talent.

Le rôle des RH va ainsi plus loin que la collecte et le référencement des compétences : elles permettent aux collaborateurs de devenir des talents … en organisant les mobilités nécessaires pour qu’ils se confrontent, résolvent et se révèlent dans des expériences professionnelles renouvelées. 

Remplacer le référentiel, ce n’est pas renoncer au contrôle, c’est se donner des latitudes de changement véritables et introduire la mobilité et l’expérience comme validations de la performance. Dernièrement je me trouvais dans une des grands messes RH et j’entendais certains professionnels qui se plaignaient de ce que pouvaient être les outils IA, de quels monstres en termes de processus et organisations ils pouvaient accoucher… c’est vrai, si nous continuons à garder nos filtres et nos process, les outils de l’IA ne peuvent rien de sensé et d’efficace pour les RH. Les outils IA impliquent un changement de paradigme, et c’est dans ce changement qu’ils révèlent leur plein potentiel, pas dans l’adaptation des vieux systèmes…. Les entreprises comptent plus que jamais sur leur DRH pour être les initiateurs de cette nouvelle façon de travailler, d’intégrer les nouvelles technologies pour organiser et d’aider les hommes et les femmes à grandir en faisant grandir leur entreprise.

Non ! La DRH ne doit pas et ne sera pas soluble dans le référentiel. La DRH produit ce précipité, cet élément non soluble qu’est le talent. Avec l’IA, elle peut construire le potentiel plutôt que le référentiel…Et provoquer « quotient réactionnel », qui pour filer la métaphore chimique, voire alchimique, est la garantie de l’équilibre de la solution-organisation.

La DRH prépare l’entreprise en qualifiant les talents en leur donnant un cadre pour qu’ils s’épanouissent, c’est-à-dire pour nous qu’ils soient mobiles, agiles, apprenant, pour qu’ils accompagnent ou qu’ils soient à l’origine des bonnes transformations qui permettent à l’entreprise de s’adapter, se renouveler et perdurer. 

 

 

  

 

 

        

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Philosophie et IA

Philosophie et IA

Pourquoi un philosophe s’intéresse-t-il à l’Intelligence artificielle ?

L’intelligence a toujours posé question à la philosophie, de même que la technologie qui, depuis au moins un siècle, se trouve au centre des préoccupations. La combinaison de l’intelligence et de la technologie est ainsi doublement philosophique. Des philosophes comme Aristote et Leibniz l’ont anticipé. Actuellement, les débats sur l’intelligence artificielle ont deux dimensions. La première est épistémologique : elle cherche à interroger la part « intelligente » de l’intelligence artificielle. Si la capacité pour une machine d’émuler l’intelligence humaine la rend véritablement intelligente, cette dernière caractéristique doit-elle être entendue comme une qualité, ou juste comme une capacité ? Un dispositif capable de comportements intelligents a-t-il cette qualité qu’est l’intelligence, voilà la question. La seconde dimension du débat contemporain est plus prospective et sociale. Elle interroge les conséquences humaines et civilisationnelles des évolutions actuelles du couple humain-machine, avec aussi bien le spectre d’un chômage accru et d’un remplacement du travail humain par le travail machinique, que les espoirs transhumanistes, souvent utopistes, d’une humanité régénérée par ses outils. Toutes les questions soulevées par le progrès depuis deux siècles se retrouvent dans ce débat, exacerbé par les exemples toujours plus nombreux de robotisation de certaines activités.

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Maitriser ses compétences, c'est maitriser son Strategic Workforce Planning

Le Strategic Workforce Planning (SWP) est un effort de planification par lequel les entreprises évaluent l’impact de leur stratégie sur leur paysage de ressources humaines d’une part, et entreprennent de combler l’écart entre la situation souhaitée de leur business plan et celle réelle de leurs bassins de ressources humaines d’autre part. La plupart des entreprises en ont aujourd’hui une approche capacitaire, c’est à dire que leurs efforts de SWP sont orientés vers une réflexion quantitative portant sur l’allocation de ressources à des postes A ou B (10 électroniciens en plus, 5 chefs de projets en moins, etc.). Le mérite de cette approche est qu’elle repose sur un indicateur simple compréhensible par tous - la quantité de personnes occupant un poste A - et que le facteur d’incertitude principal est clairement identifié : la définition d’un métier à une échelle de temps donné (i.e. que deviendra tel métier dans 2, 3, 5 ans).

Cependant, il nous semble qu’une telle approche est limitée dans son efficacité, car le principe du SWP est de mettre en place un canal décisionnaire direct entre la stratégie, les opérations et la RH. La RH doit donc prendre la mesure du rôle majeur qui lui est donné dans le sujet du SWP et s’employer à observer, comprendre et utiliser au mieux son impact sur les opérations de l’entreprise. 

Il nous semble que deux évidences existent à ce sujet : cet impact s’observe mieux au travers de la notion de compétences (niveau de granularité plus fin et plus malléable), et les services et processus que la RH propose à l’entreprise et aux collaborateurs sont les outils qui lui permettent d’adresser cet impact.

Ainsi le schéma global du SWP pour un département RH s’incarne autour de 3 grands axes de travail : 

  1. Cartographier et connaître précisément les ressources de l’entreprise à T0 pour pouvoir les projeter à T+X. Connaître ses ressources passe par la connaissance précise des compétences à l’échelle individuelle et donc par conséquent à l’échelle des équipes, des Business Units puis de l’entreprise.
  2. Déterminer l’écart entre la situation présente et la situation future et pouvoir comprendre cet écart selon différentes perspectives (écart entre 2 collaborateurs, entre un collaborateur et un poste, entre une équipe existante et un nouveau type d’emploi …).
  3. Enfin, déterminer les actions à mener par verticales RH (formations, recrutements, mobilités internes...) pour combler l’écart ou les écarts observés. A notre sens, c’est le calcul de l’écart en compétences entre la situation présente et la situation future qui doit permettre de déterminer les actions à mener, puis de réaliser le suivi de ces actions.

Nous proposons ci-dessous notre perspective sur ces 3 axes de travail.

Connaître ses ressources dans la situation présente (et passée)

La connaissance précise de ses ressources pour une entreprise est l’un des pain-points les plus importants à résoudre : les DRH se plaignent souvent de mieux connaître leurs collaborateurs sur LinkedIn que sur leurs SIRH internes, ils doivent donc se ré-approprier cette donnée.

En amont, quelles que soient les solutions retenues, il est essentiel de prévoir dans ce chantier l’agrégation de toutes les sources possibles d’informations existantes et à venir sur les collaborateurs afin d’objectiver au mieux leurs compétences. Au coeur de la notion d’objectivation l’on trouve en effet la nécessité d’avoir l’information la plus fiable, à jour et actualisée. Le recoupement de toutes les sources d’information en un point central est à ce titre un facilitateur fort de l’objectivation de l’information

De plus, un autre défi émerge du besoin d’agréger les données : être capable de rendre cohérentes ces informations, souvent rédigées sous différents formats et avec une taxonomie propre au processus ou à la portion de l’organisation concernée. Pour dégager le maximum d’information sur une unique compétence à partir de ces sources, il est important de les lier entre elles grâce à un langage commun.

Le premier chantier est donc d’identifier l’ensemble des sources d’information sur les collaborateurs ou leurs compétences et de les agréger dans une même cartographie de compétences sur laquelle les collaborateurs, les métiers etc. pourront ensuite être positionnés.

Calculer l’écart entre situations présente et future

Avant de calculer cet écart, il faut pouvoir interpréter la stratégie de l’entreprise du point de vue des compétences et plus généralement de son impact sur le paysage de ressources humaines. Cette simulation reste cependant complexe : comment prédire quels seront les compétences et métiers de demain résultants de cette vision stratégique ?

Pour l’instant, cette projection s’arrête souvent à l’échelle macroscopique des métiers, ces derniers étant amenés à évoluer dans la définition des compétences qu’ils mettent en oeuvre. Cette projection doit donc elle même descendre à la maille compétence autant que faire se peut.

Une fois cela réalisé, le calcul de cet écart doit se faire à plusieurs échelles : celle de l’entreprise pour identifier les grands mouvements qui viendront à être réalisés,  jusqu’à la maille individuelle pour personnaliser l’accompagnement de chaque collaborateur dans cette transformation stratégique.

Tous ces calculs doivent être réalisés à la maille compétence afin de s’affranchir de la définition actuelle des métiers qui deviendra obsolète à T+X.

Les entreprises pourront donc accompagner l’évolution de chacun : formation, mobilité interne, parcours de carrière…

Et décider, à l’échelle macroscopique, des axes prioritaires sur les plans de formation, la modification des entités et les recrutements à venir.

Utiliser les processus RH pour combler l’écart

Pour pouvoir se projeter, il faut pouvoir connaître ses processus.

Une fois que l’écart est calculé, il faut être dans la capacité de transmettre à chacun des processus RH & métiers de l’entreprise la grille de lecture à suivre pour pouvoir s’exécuter correctement.

Cet écart doit donc être transmis dans un langage commun de communication qui sera interprété par l’ensemble de ces processus : formations, mobilités internes, recrutements...

Pour conclure, si on veut pouvoir détecter exactement l’impact sur ses compétences d’une stratégie, il faut pouvoir créer un langage de communication commun permettant à la fois d’identifier les ressources en compétence à T0, simuler l’objectif à T+X, calculer cet écart puis transmettre cet écart aux processus.

Sans ce langage commun au niveau des compétences, la stratégie ne peut donc être exécutée finement et facilement.

La direction des ressources humaines qui pendant longtemps a été vue comme un centre de coût, va devoir se métamorphoser en centre de profit en capitalisant et valorisant toute la donnée collaborateur pour simuler les stratégies de son entreprise 

 

 

  

 

 

        
 

Mots-clés: START-UP, LabRH, COMPETENCES, MagRH5, cartographie

Transformation numérique, technologies, intelligence artificielle ...