D'autres articles sur le thème des technologies et de la transformation

Désacraliser le digital

Désacraliser le digital

Pouvez-vous nous définir à la fois le marché sur lequel vous opérez aujourd’hui et les typologies de demandes de vos clients, bien que l’intitulé même de votre pôle soit déjà une réponse ?

Nous sommes sollicités par les entreprises qui souhaitent anticiper ou accompagner les transformations autour de l’I.A. On peut d’ailleurs parler plutôt simplement d’automatisation dans la mesure où les niveaux d’I.A. peuvent varier fortement d’une entreprise à l’autre, en fonction du secteur ou même en interne en fonction du métier considéré (par exemple, le Marketing est particulièrement avancé en la matière). Quel que soit le niveau d’« intelligence », cette automatisation du recueil et du traitement des données implique des évolutions importantes des modèles organisationnels. L’exploitation des données et expériences clients auront tout naturellement un impact sur les données et l’expérience collaborateurs.

Lire la suite

Gestion des compétences : pourquoi vous ne pourrez vous passer de l'IA

Gestion des compétences : pourquoi vous ne pourrez vous passer de l'IA

« Les gens qui ne passeront pas cinq heures par semaine en ligne pour se former seront bientôt obsolètes  », Randall Stephenson, Président d’AT&T en 2016.

Une recherche empirique sur le rythme du progrès et de l’innovation montre rapidement que ce rythme est de forme exponentielle (résultat d’une succession de courbes en S) dans bien des cas. Le problème c’est que le cerveau humain sait prolonger les lignes droites mais se représente très mal une exponentielle. Il est pourtant crucial de comprendre ce dont il s’agit afin d’anticiper ce que ça implique en matière d’employabilité et de compétitivité. Essayons de comprendre cela avec l’exemple du grain de riz sur l’échiquier : un jeu d’échec compte 64 cases. En doublant simplement la quantité de riz à chaque case (1 sur la première, 2 sur la deuxième, 4 sur la troisième, etc.), on arrive à la dernière case avec une quantité de riz équivalente à 500 ans de production annuelle mondiale ! C’est ça une exponentielle. Il suffit de quelques « sauts de puces  » pour atteindre des résultats vertigineux. 

Lire la suite

Le référentiel est mort, vive le référentiel !

Le référentiel est mort, vive le référentiel !

Par Loïc Michel, CEO 365 Talents - Après plusieurs années dans le conseil avec des expériences de chef de projet Stratégie, Marketing et Relation Client en particulier dans les Télécoms, les Nouvelles Technologies et l’Énergie. https://365talents.com

Aujourd’hui le référentiel est toujours au cœur des pratiques RH… Il est défini comme la « clé du système de pilotage des ressources humaines ». Il permet de « constituer un ensemble défini des compétences ajustables aux exigences de la politique de recrutement, de mobilité interne, de formations destinées aux emplois cibles. Le référentiel délivre ensuite des indicateurs de performance tangibles que doivent produire les compétences… ».

Ces affirmations font office de dogmes : le référentiel ne donne pas moins l’ensemble des compétences requises sensées faire face à toutes les évolutions du marché, des emplois et de l’entreprise. La messe est donc dite ! Le référentiel pourrait bien apparaître comme l’ultime rempart de la vérité RH !

Or comment maintenir un tel référentiel dans un contexte où ce qui est attendu des collaborateurs évolue en fonction des transformations régulières qui secouent tous les 3 ans en moyenne les entreprises ? C’en est presque intenable tant il faut d’énergie et d’adaptabilité, alors que les DRH ont également d’autres chantiers d’importance à gérer allant du recrutement à l’expérience collaborateur.

Émerge ainsi, avec la remise en question « pratique » du référentiel du fait de l’impermanence de ce qui est attendu, la notion de Talent, nécessairement issu de l’expérience, lié au parcours et à la motivation du collaborateur. Le Talent a ceci de fondamental qu’il s’adapte, qu’il est protéiforme et qu’il se réalise en fonction du candidat dans le cadre de la mission.

Le talent, ne peut se résumer aux compétences, il apparait aujourd’hui comme étant de plus en plus un pari sur l'avenir grâce à des paramètres de personnalité et soft skills qui garantiraient une meilleure prédictibilité des réalisations futures.

Pour nous, qui avons choisi pour notre ADN les Talents plutôt que les seules compétences, l’homme ou la femme plutôt que le référentiel, cela nous parle ! Et nous sommes partis du principe que la solution viendrait du collaborateur lui-même… par conséquent qu’il était nécessaire d’aider les entreprises à rendre leurs propres collaborateurs actifs sur la valorisation de leurs atouts…. Et pour cela, fournir des outils d’IA aux collaborateurs pour qu’ils puissent constituer un ensemble cohérent et intelligible de l’ensemble de leurs compétences, expertises et motivations, c’est-à-dire de leur projection en tant que Talent.

Le rôle des RH va ainsi plus loin que la collecte et le référencement des compétences : elles permettent aux collaborateurs de devenir des talents … en organisant les mobilités nécessaires pour qu’ils se confrontent, résolvent et se révèlent dans des expériences professionnelles renouvelées. 

Remplacer le référentiel, ce n’est pas renoncer au contrôle, c’est se donner des latitudes de changement véritables et introduire la mobilité et l’expérience comme validations de la performance. Dernièrement je me trouvais dans une des grands messes RH et j’entendais certains professionnels qui se plaignaient de ce que pouvaient être les outils IA, de quels monstres en termes de processus et organisations ils pouvaient accoucher… c’est vrai, si nous continuons à garder nos filtres et nos process, les outils de l’IA ne peuvent rien de sensé et d’efficace pour les RH. Les outils IA impliquent un changement de paradigme, et c’est dans ce changement qu’ils révèlent leur plein potentiel, pas dans l’adaptation des vieux systèmes…. Les entreprises comptent plus que jamais sur leur DRH pour être les initiateurs de cette nouvelle façon de travailler, d’intégrer les nouvelles technologies pour organiser et d’aider les hommes et les femmes à grandir en faisant grandir leur entreprise.

Non ! La DRH ne doit pas et ne sera pas soluble dans le référentiel. La DRH produit ce précipité, cet élément non soluble qu’est le talent. Avec l’IA, elle peut construire le potentiel plutôt que le référentiel…Et provoquer « quotient réactionnel », qui pour filer la métaphore chimique, voire alchimique, est la garantie de l’équilibre de la solution-organisation.

La DRH prépare l’entreprise en qualifiant les talents en leur donnant un cadre pour qu’ils s’épanouissent, c’est-à-dire pour nous qu’ils soient mobiles, agiles, apprenant, pour qu’ils accompagnent ou qu’ils soient à l’origine des bonnes transformations qui permettent à l’entreprise de s’adapter, se renouveler et perdurer. 

  

 

 

        

Lire la suite

Il y a urgence à acculturer nos dirigeants d’entreprise à l’intelligence artificielle

Il y a urgence à acculturer nos dirigeants d’entreprise à l’intelligence artificielle

Par Thomas Houdaille, fondateur de Catalix, l’école de l’IA pour le business

Nous vivons une période paradoxale : il n’y a jamais eu autant de buzz au sujet de l’intelligence artificielle (IA), mais très peu de dirigeants d’entreprises françaises en ont une vision claire. Or l’IA, le Machine Learning en particulier (associé à l’IA symbolique le cas échéant), devrait être un sujet prioritaire pour la plupart des grandes (et moins grandes) entreprise car elle impacte potentiellement le développement de leur chiffre d’affaires et l’ensemble des processus, leur organisation, et car elle pose nombre de questions nécessaires sur la relation entre l’homme, l’employé et le citoyen, et les technologies digitales. D’où l’importance de sensibiliser et d’acculturer les dirigeants d’entreprise et leurs managers à l’IA 

Plusieurs études récentes sur l’impact de l’IA à l’horizon 2035 affirment que la croissance économique d’un pays ne s’évaluera plus en fonction de son capital mais en fonction de son degré́ de maturité́ en Intelligence Artificielle. D’après une étude d’Accenture, l’IA pourrait accroître de près de 38% en moyenne la rentabilité des entreprises à cette échéance ! Sans prendre ces études pour parole d’évangile, force est de constater la montée en puissance et la diversité́ des exemples d’applications de l’IA autour de nombreux usages : mieux comprendre ses clients et prédire les ventes, optimiser les opérations et processus métiers, détecter les fraudes ou pannes, transformer les produits et inventer de nouveaux modèles économiques, en lien notamment avec les objets connectés (ex véhicule autonome) … 

Dans un futur proche, l’IA modifiera la nature même du travail et des relations homme-machine. Elle prendra en charge les tâches répétitives et codifiables et bousculera les modèles traditionnels d’organisation du travail. Elle permettra d’augmenter les capacités professionnelles des collaborateurs, en les déchargeant de tâches d’analyse et en réduisant le temps menant a la prise de décision. L’IA pourrait ainsi permettre aux entreprises de devenir plus performantes, plus flexibles, et plus horizontales ; et d’offrir à ses salaries des perspectives d’évolution vers des tâches à plus forte valeur ajoutée et complémentaires à l’IA. Certaines fonctions vont probablement disparaître et l’impact sur l’emploi sera significatif, même s’il est très difficile de faire des prévisions. Raison de plus pour s’y préparer. Mais on n’en est pas encore là, et la réalité de l’IA en entreprise est très variable, en particulier en France, qui globalement accuse un retard significatif par rapport à la Chine, aux USA et au Canada. Dans l’industrie, de 15 à 20% des entreprises auraient mis en place des pôles de compétence dédiés, et commencé à déployer des solutions opérationnelles. Quelques grandes banques françaises sont déjà très avancées quand d’autres ont à peine démarré. Certains acteurs du digital et startups sont quant à elles déjà des « AI companies ».

Dans les grandes entreprises françaises, on est encore la plupart du temps dans une phase d’expérimentation, avec des projets pilotes qui ne tiennent pas toujours leurs promesses. La première raison est sans doute que les entreprises lancent beaucoup d’initiatives en parallèle au lieu de se consacrer sur quelques projets prioritaires. La seconde, qui est indirectement liée, est que le management (top et opérationnel) n’est pas assez investi sur le sujet. Il délègue bien souvent aux CDO et aux Data Scientists, par manque de culture et de vision stratégique sur le sujet.

Or les projets IA sont par la nature même de l’apprentissage automatique des projets qui nécessitent une approche « agile », beaucoup de « test and learn » et une forte association des équipes métiers aux data scientists. Au-delà de l’algorithmie (qui nécessite un vrai savoir-faire), il y a un enjeu particulier autour des process métiers travaillés, des données utilisées… et il faut souvent combiner les techniques d’analyse des données avec l’holistique et l’empirique que connaissent les gens du métier pour être capable de sortir un signal significatif.

Il est temps que les dirigeants et leurs managers se saisissent de l’IA ! Et ca n’est pas seulement un sujet de technologie, mais de culture d’entreprise et donc également de ressources humaines. Plus généralement si certains salariés sont prêts à jouer la carte de l’IA parce qu’ils en voient les bénéfices, pour d’autres, c’est l’inquiétude d’une grande déshumanisation qui règne. A l’aube d’une époque où la transformation des métiers va s’accélérer, beaucoup d’information et de formation reste à faire pour combler ce large déficit de compréhension et tordre le cou à nombre de fantasmes.

« Machine learning is a fundamental new technology that can create immense value to humankind. At the same time, it will challenge society. Not to try to understand how it works would be irresponsible ». Risto Siilasmaa, Pdt du Conseil d’Administration de Nokia, qui s’est formé au Machine Learning et a décidé de former tous les employés de son entreprise ! 

  

 

 

        

Lire la suite

Face à la disruption numérique : Manager ou Citoyen ?

Le DRH face à la disruption numérique… manager ou citoyen ?

Par André Perret, VP Groupe DEVER

Vous vous doutez immédiatement de la réponse, quasiment induite dans la question : les deux, mon général ! Mais est-il possible d’approfondir ce qui pourrait devenir à terme, une injonction paradoxale ?

En préambule, est-il bon d’insister sur la porosité de plus en plus marquée entre espace professionnel et espace privé, ce dernier par un sourire du destin incluant l’espace public ou sociétal. La fameuse règle des trois unités propres à la tragédie (lieu, temps, action) explose chaque jour un peu plus en entreprise. Qu’on en arrive à légiférer sur la déconnection en est une preuve suffisante s’il en faut une.

Disrupter est-ce ce que veut l’entreprise, ce que veut le citoyen ?

Lors d’un entretien récent mon interlocuteur me laissait entendre que loin d’être une révolution, l’automatisation, intelligente ou non, serait une évolution qui n’avait qu’une visibilité court terme puisque la visibilité stratégique des entreprises s’était réduite au maximum. Une vision à 5 ans relève de la prospective la plus arbitraire qui soit. Dès lors, l’entreprise ne peut pas disrupter. Elle n’en n’a pas les moyens, pas les ressources. Disrupter c’est du passé faisons table rase… mais avec qui reconstruire ? Sur du court terme c’est illusoire. Donc les projets vont toucher les améliorations par couches successives. Le back office dans les banques, déjà avancé, mais aussi les assistants virtuels 30% des équivalents temps plein (ETP). Et on devrait être en mesure de requalifier ou de redéployer ou encore d’enrichir la tâche de ces ETP. Mais c’est du court terme… A 5 ans que se passe-t-il ? Les assistants virtuels s’imposent en front-office et là, ce ne sont plus les mêmes effectifs. Ces ETP là étaient déjà présents lors des premières transformations, ils ont été rassurés par les vaguelettes et non le tsunami annoncé.   Si donc la disruption n’est pas globalement à l’ordre du jour, l’évolution est peut-être une palissade masquant les travaux qui se préparent pour demain. Le terrain est en friche, mais l’entreprise architecte ne sait pas encore si elle va construire un centre commercial ou une résidence de luxe, une piscine ou une HLM… On verra bien. Le salarié qui passe devant ces palissades ne sait même pas si les travaux ont commencé…

La culture juridique et sociale de l’entreprise européenne et a fortiori française, permet aussi de gagner du temps. On recule des décisions qui socialement seraient inacceptables, du moins pour le moment. On reste souvent dans le déni, mais non par sadisme mais par opportunisme. « Chaque chose en son temps ». La morale et l’éthique de la protection des données est un sujet préoccupant mais assez bien bordé en entreprise par les responsables idoines et par les « contrôleurs externes » comme la CNIL…

Pour le citoyen qui doit, non seulement, absorber les transformations imposées (plus de papier, de factures, de relevés, de feuilles d’impôts…) en même temps que les « conforts » liés au développement des technologies (applications sur mobile, uber et blabla, domotique…) il voit arriver sans discernement les gadgets et les révolutions ( moyens de déplacement, télécom, aventure spatiale, publicité interactive, loisirs virtuels…) et il attend les « disruptions » annoncées dans les médias à échéance 5 ans …. Tiens, c’est la même durée de visibilité… Les attributaires d’un quinquennat auraient-ils une vision plus lointaine que nos stratèges industriels ? Si les premiers pour accompagner une « évolution » tentent de mettre au point des équipes projets, en associant en amont de ces projets (c’est ce qui est recommandé) les collaborateurs, les seconds comptent-ils imposer la marche à suivre pour ne pas se laisser surprendre dans 5 ans ?   L’éthique dans ce cadre sociétal est un peu plus floue. On peut accepter l’idée de voir les données personnelles rester dans notre téléphone, et non se promener dans un cloud, mais quid si on nous vole notre téléphone, quid si on nous le hacke !

Mon sentiment personnel est que si la disruption est masquée en entreprise en attendant le grand soir, en revanche elle risque de galoper sur le plan sociétal par crainte de ne pas être au rendez-vous, et aussi pour des raisons de concurrence idéologique.

Aussi paradoxalement que ça paraisse, on considère que le courant de l’histoire est inexorable en société, alors qu’il peut être toujours réversible en entreprise.

Le problème est que nous sommes les deux en même temps. Que l’un peut intervenir sous la pression de l’autre. Que nos deux espace-temps risquent de nous déstabiliser encore plus profondément. Nous sommes, face à ces problématiques, des humains à part entière : d’accord mais pas chez moi, ou alors d’accord et tant pis pour les autres. 

Et les RH dans tout ça ?

Comme les autres, le DRH est aussi manager et citoyen. Il est aussi contraint par cette double appartenance à adopter une position qui, jusqu’à présent ne lui réussit guère.

Pas au rendez-vous des premiers projets :

Ils ont été dans les grandes entreprises élaborés par des ingénieurs et informaticiens ces dernières années, mais vite repris en main par les directions « métiers ». Les DRH n’étaient pas présents, englués qu’ils étaient dans le périmètre des affaires administratives et sociales. Au pire, ils en avaient les difficultés puisque chargés de colmater les compétences manquantes. Je peux ajouter à cela une certaine frilosité à entrer dans des territoires inconnus, comme ils l’avaient fait il y a quelques années à propos de la RSE … la curiosité intellectuelle n’est pas toujours leur fort et ne pèse pas lourd en face des surcharges de travail quotidien. Il ne reste pas moins qu’ils sont appelés souvent à être des « makers », à anticiper ces transformations… mais ça reste des vœux pieux. Exception faite de quelques entreprises de renom, le DRH est appelé en seconde partie des projets.

Un pompier de l’acte deux :

On est bien d’accord, la transformation numérique commence avec l’expérience client. Comment vais-je gagner de nouveaux clients, fidéliser les anciens grâce à ma capacité à mieux comprendre leurs besoins, les actualiser, les devancer. Et ces données judicieusement exploitées vont entrainer la nécessité à connaitre en temps réel l’état de mon parc machine et de mon capital humain. Ai-je les compétences en interne, les disponibilités en heure de travail en interne, les « agilités » nécessaires…

Socialement est-ce acceptable ? Ai-je les accords qui me permettent la souplesse exigée par mes clients ?

Et là, le dossier retombe sur le bureau du DRH. Vineet Nayar, réveilles toi ! Employees first, customers second, où es-tu ?

En restant dans cette configuration, le DRH qui est aussi un consommateur citoyen comprend que son intérêt est de donner suite. Mais sous quelle forme ? Trop tard pour mettre les partenaires sociaux en amont, trop tard pour anticiper sur les compétences (sourcing ou départ). Alors pour ne pas faire mauvaise figure, le DRH va se rabattre sur des applications qui vont lui permettre de colmater les brèches. Il va promener son caddie dans les rayons de la numérique samaritaine. Une application numérique pour sourcer mieux les candidats (attendus pour la veille) , une application numérique pour coacher les encadrants de proximité pour tenter d’atteindre plus de performance, une application numérique pour identifier les besoins en formation et les nécessités de mobilités, une application numérique se débarrasser de la paie, une application numérique pour quantifier la qvt et tenter de fidéliser les salariés… l’ensemble me permutant d’être  qualifié de bon drh numérique. Mais ma valeur ajoutée dans tout ça ? Ma capacité à élaborer un cahier des charges auprès des fournisseurs d’IA en fonction d’une stratégie RH, ma capacité à nourrir cette stratégie par les éléments de réflexion ET de décision du tout premier projet ? Je suis bien un suiveur, pas un décideur. Même ma capacité de réunir mes deux regards, celui du manager et celui du citoyen ne me qualifie plus pour tenter de générer une réelle GPEC qui puisse permettre le rapprochement des temps.

Pour l’instant j’ai la reconnaissance du pompier. Les félicitations lorsque j’arrive à fournir, avec des grades de qualités qui fluctuent. Comme je ne suis pas encore en haut de la conception stratégique, je dois parfois me contenter de l’achat de mon calendrier (de pompier) qui me confirme bien qu’on compte sur moi lorsque la sirène sonnera … pas encore en prévention.

Maintenant commençons à compter ou plutôt à décompter. Si les grands moments de la disruption numérique sont à échéance 5 ans (fermetures des agences locales de banques, transport voyageur et marchandises automatisés, usines automatisées, centre d’appels robotisés, etc…) le DRH sait qu’il lui reste 4 petites années pour préparer le terrain, socialement parlant (il en est l’opérateur en chef mais aussi le contribuable impliqué) et donc qu’il se doit de pratiquer le harcèlement directorial pour se faire admettre comme partie prenante des projets (et de tous les projets) d’automatisation et de traitement des datas des directions métiers. Si dans un an, il n’a pas réussi cette reconnaissance, ce n’est pas au pompier qu’il lui faudra jouer 3 ans plus tard, mais au fossoyeur.

  

 

 

        

 

 

Transformation numérique, technologies, intelligence artificielle ...