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Entreprises, prenez votre plein rôle dans l'orientation des jeunes !

Entreprises, prenez votre plein rôle dans l'orientation des jeunes !

La nouvelle génération est de plus en plus à l’écoute de ses envies et de ses besoins. Progression de carrière rapide, autonomie, relations humaines, management horizontal… Autant d’attentes qui font qu’il devient de plus en plus difficile pour une entreprise de fidéliser ces talents, dont 3 sur 4 pensent changer d’emploi dans les deux ans.

Mais les attentes et opinions des jeunes ne sont pas toujours en phase avec la réalité du marché. Notre toute récente étude européenne “Preparing the New Generation for the Future of Work”, en partenariat avec WISE et Ipsos, nous le démontre sur plusieurs points. Notamment, les jeunes ont tendance à sous-estimer l’importance de l’agilité et de la flexibilité en entreprise, pourtant une priorité pour les recruteurs aujourd’hui. Les recruteurs et les jeunes ne sont pas non plus tout à fait d’accord sur les compétences clés à développer pour réussir en entreprise (les jeunes misent sur les compétences digitales alors que les employeurs valorisent en premier lieu les soft skills). Nous sommes donc malgré tout face une génération qui a besoin d’être accompagnée dans la transition vers le monde de l’entreprise, et qui a besoin de mentors pour y faire ses premiers pas.

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Strategic workforce planning : les mutations du monde du travail

Strategic workforce planning : les mutations du monde du travail

Face à la disruption induite par l’ère des plateformes (Amazon, Uber…) et de la digitalisation des processus (CRM, signature électronique…), les entreprises doivent s’adapter et de fait adapter leurs ressources humaines. Le Strategic Workforce Planning est une brique essentielle pour accompagner cette transformation et replacer la DRH au centre de la stratégie d’entreprise.

Développer la culture HR Data Analytics
pour accompagner la DG dans la définition
de la stratégie 

L’opération est pourtant un vrai challenge. Faute de culture et de « coutume  » les Directions générales n’intègrent pas assez la composante RH dans la définition de leur stratégie, alors qu’elle est pourtant une composante majeure si ce n’est première de sa réussite. Pour permettre aux équipes RH d’être des contributeurs plus actifs à la définition de la stratégie à moyen et à long terme, celles-ci doivent développer leur culture « data  » afin d’obtenir des métriques soutenant leur message auprès de la DG, tel que pourrait le faire un DAF ou un DSI. Une cartographie des compétences actualisée, la maturité des équipes sur telle ou telle technologie, une pyramide des âges fine ou encore un repérage des métiers sous tensions ou externalisables sont autant d’éléments éclairant les décisions stratégiques. Définir ces métriques est essentiel pour accompagner la construction de la stratégie, mais avoir la capacité de les actualiser régulièrement est un facteur clé de la bonne déclinaison opérationnelle des orientations identifiées.

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Le machine learning est-il équitable ?

Le machine learning est-il équitable ?

Le « Machine Learning » est entré dans l’entreprise. On en voit certes les opportunités, mais en mesure-t-on bien les enjeux sociétaux ? Peut-être est-il utile d’interroger les usages de cette nouvelle génération d’algorithmes d’apprentissage utilisant des bases géantes de données empiriques ? Existe-t-il un risque épistémologique à reproduire les biais et stéréotypes humains ? A titre d’exemple, nous interrogerons le tri de CV par le « machine Learning ». Ne véhicule-t-il pas des schémas sexistes existants ? Dit autrement, est-il équitable ?

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Workforce planning : comment l'IA va révolutionner cette pratique

Workforce planning : comment l'IA va révolutionner cette pratique

Le Workforce Planning (WP) est étroitement imbriqué à la gestion du capital humain. Il est devenu une pratique récurrente dans les directions de R.H., étant à l’origine des décisions d’avenir. Son moteur est la planification des compétences nécessaires à l’entreprise dans un futur proche. Celle-ci est aussi abordée à travers la GPEC de manière très ‘légaliste’ ; le WP, lui est lié à la stratégie de l’entreprise. Il dessine l’entreprise future, et donc son organisation, à travers la gestion des ressources et des compétences. La démarche passera en premier lieu par la qualification des compétences de demain, puis l’adéquation avec celles d’aujour­d’hui pour définir, activer les plans de mobilité et de recrutement. 

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4 pré-requis avant de lancer une cartographie de compétences

Savez-vous quelles compétences sont requises pour chacun des postes au sein de votre organisation ? Les personnes qui occupent ces fonctions en ont-elles conscience ? Ont-elles les connaissances nécessaires pour exécuter les tâches qui leur sont confiées et la bonne attitude pour réussir ? C'est là qu'intervient la cartographie de compétences. Elle peut vous aider à identifier les bons talents pour les bons postes, retenir des employés qualifiés, améliorer l'efficacité de vos collaborateurs ou encore suivre les évolutions de votre secteur et planifier l'avenir de votre organisation.

La cartographie de compétences est la fondation de toute politique de gestion des talents. Elle permet de comparer le niveau des compétences actuel et souhaité au sein de votre organisation afin de travailler à la planification stratégique de vos ressources.

La cartographie de compétences aide votre organisation à prendre des décisions éclairées lorsqu'il s'agit notamment de :

  • définir le contenu des postes existants et les besoins à venir.
  • aligner la formation de vos employés sur les compétences requises.
  • cibler vos recrutements en fonction de vos besoins en compétences.

Plus vous avez de collaborateurs plus la nécessité de cartographier les compétences est critique.

Lancer une cartographie est un projet ambitieux qui demande certains pré-requis et préparations.

Voici les 4 pré-requis les plus importants avant de lancer un projet de cartographie de compétences :

Définir les objectifs stratégiques
de votre organisation et les challenges RH concrets que vous souhaitez résoudre.

Comment évoluent votre industrie et vos métiers ? Quels sont les objectifs de l'entreprise ? Ces considérations stratégiques vous aideront à déterminer les compétences nécessaires à court, moyen et long terme. C'est particulièrement précieux si votre entreprise est dans un marché en pleine transformation.

Il est également important de définir les challenges RH concrets auxquels vous aimeriez que la cartographie réponde. Voici les 6 cas d'usage les plus répandus auxquels la cartographie de compétences peut répondre :

  • Améliorer la mobilité interne à la fois horizontale, verticale et géographique.
  • Recruter plus rapidement, plus efficacement et de manière plus objective. En basant votre recrutement sur les compétences, le processus entier peut être plus efficace.
  • Booster votre marque employeur en montrant que votre organisation a une politique de développement des compétences très forte.
  • Retenir les talents. Cartographier les compétences, c’est pouvoir offrir des plans de carrière personnalisés à tous vos collaborateurs. Avec une moyenne de 225 collaborateurs par RRH - il est virtuellement impossible aujourd’hui d’accompagner tout le monde, sans les bons outils.
  • Adapter vos plans de formation sur la base des compétences réellement nécessaires à votre organisation.
  • Accélérer votre strategic workforce planning.

Conseils :

  • Définissez les KPIs concrets que vous aimeriez faire évoluer grâce à votre cartographie. Ces KPIs peuvent être, par exemple, le turnover, le taux d’erreur de recrutement, etc...
  • Mesurer les KPIs avant de lancer votre cartographie et définissez les benchmarks que vous aimeriez atteindre. Mesurez ces mêmes KPIs une fois le projet déployé.

Créer votre référentiel métiers et compétences

Dressez la liste de tous les rôles au sein de votre organisation et des compétences spécifiques requises pour chacun d’eux. Dans le processus, assurez-vous de vous poser des questions comme : de quelles compétences nos employés ont-ils besoin pour bien faire leur travail ? Quelles compétences apprécions-nous en tant qu’organisation compte tenu de notre mission, de notre culture et de nos objectifs ? Comment notre industrie progresse-t-elle et quelles sont les compétences dont nous aurons besoin dans l’avenir que nous n’avons pas actuellement ?

Vous pouvez obtenir ces informations à partir des descriptions de poste, des objectifs stratégiques et des valeurs de l’entreprise. Vous devez également inclure les managers et les collaborateurs eux-mêmes dans ce processus. Ils sauront quelles compétences sont les plus essentielles dans leur secteur d’activité et quelles compétences manquent.

Conseils/Tips

  • Votre référentiel métiers et compétences peut être au départ un simple fichier Excel. Même si ce format n’est pas dynamique, il vous permettra de structurer le référentiel.
  • Les compétences doivent inclure savoirs-faire (hard skills) et savoirs-être (soft skills).

Commencer par une cartographie de compétences manuelle

Une cartographie de compétences manuelle peut être effectuée par le manager avec l’aide des collaborateurs. Ils peuvent notamment utiliser le référentiel métiers et compétences évoqué au point 2 comme base.

Le manager effectue cette cartographie manuelle en même temps que les entretiens annuels.

Au-delà de préparer les équipes au processus de cartographie, la réalisation d’une telle analyse est essentielle lorsque vous accompagnez un collaborateur vers un nouveau projet de carrière ou une évolution de poste.

Conseils :

  • Impliquez au maximum les collaborateurs.
  • Utilisez un modèle simple où vous vous concentrez sur la cartographie des compétences techniques et transverses les plus essentielles.

Préparer vos collaborateurs à l’auto-évaluation

Au-delà de la cartographie elle-même (c’est-à-dire d’identifier l’existence ou non d’une compétence) il est important d’introduire une notion de maitrise. À quel point les collaborateurs maitrisent-ils individuellement ces compétences précédemment cartographiées ? Ce n’est pas une question facile.

L’auto-évaluation par le collaborateur reste la meilleure approche, surtout si elle est suivie par une discussion avec le manager. Encore une fois, il est capital que le collaborateur soit impliqué. C’est à lui de commencer à s’auto-évaluer.

Une fois que le manager dispose d’une première cartographie manuelle, il peut mettre en place un système de scorecard. Ce système de scorecard peut être également déployé par équipe au moment des entretiens individuels. Le manager et le collaborateur peuvent examiner manuellement chaque compétence métier et lui donner une valeur numérique (par exemple de 0 à 5, 0 étant l’équivalent de n’avoir aucune compétence et 5 étant expert). Il est important que le collaborateur soit impliqué avec le manager. Il est difficile de s’auto-évaluer mais le faire avec le manager peut guider le collaborateur. Cela permettra aux collaborateurs de se familiariser avec le processus de cartographie de compétences. Pour le département RH et les managers, cela vous permettra d’installer une culture d’auto-évaluation dans laquelle vos collaborateurs sont responsabilisés et valorisés.

Conseils/Tips:

  • N’ayez pas peur de l’auto-évaluation. Les études montrent que l’auto-évaluation est aussi précise (ou imprécise !) que l’évaluation.
  • Ce processus d’auto-évaluation est très positif pour le collaborateur. Cela leur permet d’être véritablement acteurs de leur développement.

En résumé

Doter l’organisation de collaborateurs épanouis et armés des bonnes compétences reste la fonction la plus fondamentale de toute équipe RH. Il est non seulement important d’avoir les bonnes personnes aux bons postes, mais aussi d’analyser continuellement si elles suivent ou non les besoins de l’organisation. Avoir ce niveau de visibilité est aujourd’hui crucial pour rester compétitif sur votre marché. C’est pourquoi la cartographie de compétences est si importante

 

  

 

 

      
  

Mots-clés: START-UP, LabRH, COMPETENCES, MagRH5, cartographie

Transformation numérique, technologies, intelligence artificielle ...

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