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Les RH Hackent le Digital - Paris 2020

Les RH Hackent le Digital - Paris 2020

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Malgré des conditions exceptionnelles et particulières, L’objectif des RH Hackent le Digital ne change pas et le but est de vous permettre de mieux comprendre les technologies qui révolutionnent le monde professionnel et plus particulièrement celui de la fonction RH. Cette année le fil conducteur de notre évènement sera donc l’expérience collaborateur et comment les innovations digitales l’influencent et l’amène à évoluer. 

Nous serons donc ensemble de 14h à 18h pour une conférence introductive, 4 ateliers sur les étapes clés du parcours collaborateurs en entreprise et notamment le recrutement, l’onboarding, la formation et la mobilité, et une dernière conférence pour conclure l’après midi sur les données au service des collaborateurs.

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Le référentiel est mort, vive le référentiel !

Le référentiel est mort, vive le référentiel !

Par Loïc Michel, CEO 365 Talents - Après plusieurs années dans le conseil avec des expériences de chef de projet Stratégie, Marketing et Relation Client en particulier dans les Télécoms, les Nouvelles Technologies et l’Énergie. https://365talents.com

Aujourd’hui le référentiel est toujours au cœur des pratiques RH… Il est défini comme la « clé du système de pilotage des ressources humaines ». Il permet de « constituer un ensemble défini des compétences ajustables aux exigences de la politique de recrutement, de mobilité interne, de formations destinées aux emplois cibles. Le référentiel délivre ensuite des indicateurs de performance tangibles que doivent produire les compétences… ».

Ces affirmations font office de dogmes : le référentiel ne donne pas moins l’ensemble des compétences requises sensées faire face à toutes les évolutions du marché, des emplois et de l’entreprise. La messe est donc dite ! Le référentiel pourrait bien apparaître comme l’ultime rempart de la vérité RH !

Or comment maintenir un tel référentiel dans un contexte où ce qui est attendu des collaborateurs évolue en fonction des transformations régulières qui secouent tous les 3 ans en moyenne les entreprises ? C’en est presque intenable tant il faut d’énergie et d’adaptabilité, alors que les DRH ont également d’autres chantiers d’importance à gérer allant du recrutement à l’expérience collaborateur.

Émerge ainsi, avec la remise en question « pratique » du référentiel du fait de l’impermanence de ce qui est attendu, la notion de Talent, nécessairement issu de l’expérience, lié au parcours et à la motivation du collaborateur. Le Talent a ceci de fondamental qu’il s’adapte, qu’il est protéiforme et qu’il se réalise en fonction du candidat dans le cadre de la mission.

Le talent, ne peut se résumer aux compétences, il apparait aujourd’hui comme étant de plus en plus un pari sur l'avenir grâce à des paramètres de personnalité et soft skills qui garantiraient une meilleure prédictibilité des réalisations futures.

Pour nous, qui avons choisi pour notre ADN les Talents plutôt que les seules compétences, l’homme ou la femme plutôt que le référentiel, cela nous parle ! Et nous sommes partis du principe que la solution viendrait du collaborateur lui-même… par conséquent qu’il était nécessaire d’aider les entreprises à rendre leurs propres collaborateurs actifs sur la valorisation de leurs atouts…. Et pour cela, fournir des outils d’IA aux collaborateurs pour qu’ils puissent constituer un ensemble cohérent et intelligible de l’ensemble de leurs compétences, expertises et motivations, c’est-à-dire de leur projection en tant que Talent.

Le rôle des RH va ainsi plus loin que la collecte et le référencement des compétences : elles permettent aux collaborateurs de devenir des talents … en organisant les mobilités nécessaires pour qu’ils se confrontent, résolvent et se révèlent dans des expériences professionnelles renouvelées. 

Remplacer le référentiel, ce n’est pas renoncer au contrôle, c’est se donner des latitudes de changement véritables et introduire la mobilité et l’expérience comme validations de la performance. Dernièrement je me trouvais dans une des grands messes RH et j’entendais certains professionnels qui se plaignaient de ce que pouvaient être les outils IA, de quels monstres en termes de processus et organisations ils pouvaient accoucher… c’est vrai, si nous continuons à garder nos filtres et nos process, les outils de l’IA ne peuvent rien de sensé et d’efficace pour les RH. Les outils IA impliquent un changement de paradigme, et c’est dans ce changement qu’ils révèlent leur plein potentiel, pas dans l’adaptation des vieux systèmes…. Les entreprises comptent plus que jamais sur leur DRH pour être les initiateurs de cette nouvelle façon de travailler, d’intégrer les nouvelles technologies pour organiser et d’aider les hommes et les femmes à grandir en faisant grandir leur entreprise.

Non ! La DRH ne doit pas et ne sera pas soluble dans le référentiel. La DRH produit ce précipité, cet élément non soluble qu’est le talent. Avec l’IA, elle peut construire le potentiel plutôt que le référentiel…Et provoquer « quotient réactionnel », qui pour filer la métaphore chimique, voire alchimique, est la garantie de l’équilibre de la solution-organisation.

La DRH prépare l’entreprise en qualifiant les talents en leur donnant un cadre pour qu’ils s’épanouissent, c’est-à-dire pour nous qu’ils soient mobiles, agiles, apprenant, pour qu’ils accompagnent ou qu’ils soient à l’origine des bonnes transformations qui permettent à l’entreprise de s’adapter, se renouveler et perdurer. 

  

 

 

        

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Il y a urgence à acculturer nos dirigeants d’entreprise à l’intelligence artificielle

Il y a urgence à acculturer nos dirigeants d’entreprise à l’intelligence artificielle

Par Thomas Houdaille, fondateur de Catalix, l’école de l’IA pour le business

Nous vivons une période paradoxale : il n’y a jamais eu autant de buzz au sujet de l’intelligence artificielle (IA), mais très peu de dirigeants d’entreprises françaises en ont une vision claire. Or l’IA, le Machine Learning en particulier (associé à l’IA symbolique le cas échéant), devrait être un sujet prioritaire pour la plupart des grandes (et moins grandes) entreprise car elle impacte potentiellement le développement de leur chiffre d’affaires et l’ensemble des processus, leur organisation, et car elle pose nombre de questions nécessaires sur la relation entre l’homme, l’employé et le citoyen, et les technologies digitales. D’où l’importance de sensibiliser et d’acculturer les dirigeants d’entreprise et leurs managers à l’IA 

Plusieurs études récentes sur l’impact de l’IA à l’horizon 2035 affirment que la croissance économique d’un pays ne s’évaluera plus en fonction de son capital mais en fonction de son degré́ de maturité́ en Intelligence Artificielle. D’après une étude d’Accenture, l’IA pourrait accroître de près de 38% en moyenne la rentabilité des entreprises à cette échéance ! Sans prendre ces études pour parole d’évangile, force est de constater la montée en puissance et la diversité́ des exemples d’applications de l’IA autour de nombreux usages : mieux comprendre ses clients et prédire les ventes, optimiser les opérations et processus métiers, détecter les fraudes ou pannes, transformer les produits et inventer de nouveaux modèles économiques, en lien notamment avec les objets connectés (ex véhicule autonome) … 

Dans un futur proche, l’IA modifiera la nature même du travail et des relations homme-machine. Elle prendra en charge les tâches répétitives et codifiables et bousculera les modèles traditionnels d’organisation du travail. Elle permettra d’augmenter les capacités professionnelles des collaborateurs, en les déchargeant de tâches d’analyse et en réduisant le temps menant a la prise de décision. L’IA pourrait ainsi permettre aux entreprises de devenir plus performantes, plus flexibles, et plus horizontales ; et d’offrir à ses salaries des perspectives d’évolution vers des tâches à plus forte valeur ajoutée et complémentaires à l’IA. Certaines fonctions vont probablement disparaître et l’impact sur l’emploi sera significatif, même s’il est très difficile de faire des prévisions. Raison de plus pour s’y préparer. Mais on n’en est pas encore là, et la réalité de l’IA en entreprise est très variable, en particulier en France, qui globalement accuse un retard significatif par rapport à la Chine, aux USA et au Canada. Dans l’industrie, de 15 à 20% des entreprises auraient mis en place des pôles de compétence dédiés, et commencé à déployer des solutions opérationnelles. Quelques grandes banques françaises sont déjà très avancées quand d’autres ont à peine démarré. Certains acteurs du digital et startups sont quant à elles déjà des « AI companies ».

Dans les grandes entreprises françaises, on est encore la plupart du temps dans une phase d’expérimentation, avec des projets pilotes qui ne tiennent pas toujours leurs promesses. La première raison est sans doute que les entreprises lancent beaucoup d’initiatives en parallèle au lieu de se consacrer sur quelques projets prioritaires. La seconde, qui est indirectement liée, est que le management (top et opérationnel) n’est pas assez investi sur le sujet. Il délègue bien souvent aux CDO et aux Data Scientists, par manque de culture et de vision stratégique sur le sujet.

Or les projets IA sont par la nature même de l’apprentissage automatique des projets qui nécessitent une approche « agile », beaucoup de « test and learn » et une forte association des équipes métiers aux data scientists. Au-delà de l’algorithmie (qui nécessite un vrai savoir-faire), il y a un enjeu particulier autour des process métiers travaillés, des données utilisées… et il faut souvent combiner les techniques d’analyse des données avec l’holistique et l’empirique que connaissent les gens du métier pour être capable de sortir un signal significatif.

Il est temps que les dirigeants et leurs managers se saisissent de l’IA ! Et ca n’est pas seulement un sujet de technologie, mais de culture d’entreprise et donc également de ressources humaines. Plus généralement si certains salariés sont prêts à jouer la carte de l’IA parce qu’ils en voient les bénéfices, pour d’autres, c’est l’inquiétude d’une grande déshumanisation qui règne. A l’aube d’une époque où la transformation des métiers va s’accélérer, beaucoup d’information et de formation reste à faire pour combler ce large déficit de compréhension et tordre le cou à nombre de fantasmes.

« Machine learning is a fundamental new technology that can create immense value to humankind. At the same time, it will challenge society. Not to try to understand how it works would be irresponsible ». Risto Siilasmaa, Pdt du Conseil d’Administration de Nokia, qui s’est formé au Machine Learning et a décidé de former tous les employés de son entreprise ! 

  

 

 

        

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Ce qui ne se mesure pas, ne s ’améliore pas : piloter son dashboard recrutement

Ce qui ne se mesure pas, ne s ’améliore pas : piloter son dashboard recrutement

Aujourd’hui le métier de recruteur est un métier qui englobe une palette très large et variée de missions. Un recruteur doit savoir entre autre :

  • Centraliser et rédiger les besoins en recrutement de manière attractive
  • Créer, gérer et mesurer le plan stratégique de communication de diffusion des annonces,
  • “Être ambassadeur de son entreprise”, être capable de retranscrire les valeurs et les attentes de l’entreprise et s’assurer qu’elles soient en accord avec celles du candidat.
  • Impliquer efficacement les managers.
  • Et pleins d’autres actions autour du recrutement...

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Un SIRH international au service d ’ une politique RH Groupe «data-driven»

Avec la globalisation et l’internationalisation de nos entreprises, les directions des ressources humaines font face à des enjeux de plus en plus forts de gestion des ressources à une maille globale. La politique de l’entreprise se pense au niveau global, la gestion de son capital humain doit donc aller dans ce sens également et ne pas s’arrêter aux frontières, aux spécificités de chaque pays.

Ces enjeux nous ont forcés à repenser la manière de gérer les ressources de l’entreprise pour construire une politique RH globale, optimisant les ressources et leur utilisation au-delà des frontières, favorisant des processus RH homogènes pour tous, facilitant la mobilité des collaborateurs, la diffusion d’une culture d’entreprise unique et tout cela au service des enjeux business de l’entreprise et de sa croissance internationale.

En effet, l’objectif derrière cette politique RH globale n’est pas juste de créer une Direction Groupe de plus mais bien d’accompagner la stratégie business de l’entreprise en étant en capacité de placer et mobiliser les bonnes ressources au bon endroit et au bon moment. Pour cela, une connaissance fine des ressources s’impose, hors sur des Groupes internationaux de plusieurs milliers ou dizaines de milliers de collaborateurs il est déjà difficile de bien connaitre ses ressources à l’échelle d’un pays ou d’une société, c’est donc impossible à un niveau international même en s’appuyant sur les DRH locales.

C’est ici que rentre en jeu le SIRH, qui va permettre de faire le relais entre la connaissance locale et la connaissance Groupe, tout en optimisant l’utilisation des données collectées pour apporter de la valeur supplémentaire à ces données et aider la Direction des Ressources Humaines Groupe à prendre des décisions éclairées et argumentées et à se projeter dans le futur.

Concrètement, par quoi cela se matérialise-t-il ? Quel appui le SIRH peut-il apporter à la DRH Groupe dans son rôle ?

Des pratiques RH communes au service d’une vision globale adaptée aux spécificités locales

Tout d’abord, le SIRH est un très bon relais dans l’homogénéisation des pratiques partout dans le monde. Le premier appui à la croissance ou au soutien d’une entreprise internationale est de mettre en place des processus RH qui lui permette de gérer ses ressources. Dans un groupe international, chaque pays développe souvent ses propres pratiques RH, issues des pratiques habituelles dans le pays, des contraintes juridiques et de la culture globale d’entreprise. Plus le Groupe se développe, plus il va mettre en place une culture d’entreprise forte tout en essayant d’optimiser ses pratiques partout dans le monde. C’est ici que débutent les chantiers d’harmonisation des pratiques RH. Toujours complexes à mener, il est difficile de trouver le juste milieu entre le global et le local, entre l’image que la Direction Groupe veut renvoyer et les contraintes juridiques, financières de chaque pays… En outillant chaque pays, en leur donnant les moyens de mettre en œuvre ces pratiques plus rapidement/efficacement, le SIRH permettra de faciliter cette harmonisation des pratiques et la création d’une culture RH globale. Il leur permettra également d’adapter ces pratiques à leur culture et contraintes locales pour conserver le sens global tout en laissant la place aux variations locales.

Mieux connaitre ses ressources et capitaliser sur cette connaissance

En consolidant les données essentielles des salariés partout dans le monde dans un outil, nous favorisons le partage de la connaissance pour tous les pays, toutes les entités et également au niveau global. Ces données vont être la base de connaissances privilégiée de la DRH globale et permettre une prise de décision facilitée et éclairée. En lui donnant la capacité de visualiser et analyser les données de l’ensemble de l’organisation, le SIRH offre ainsi un tableau de bord puissant et en temps réel dont la DRH a besoin pour être un véritable business partner.

Le SIRH permet d’apporter une vision consolidée des ressources et de leurs atouts : en développant une gestion des talents internationale, l’entreprise peut proposer des parcours de carrière plus diversifiés et pertinents à ses collaborateurs, en s’affranchissant des frontières (géographiques ou juridiques pour deux sociétés du même pays par exemple). En développant la mobilité, l’entreprise fidélisera et motivera ses ressources, levier de performance crucial de nos jours.

Au fur et à mesure, l’entreprise accumulera, identifiera de plus en plus de données pertinentes sur ses ressources, ce qui permettra d’apporter toujours plus de valeur. Par exemple, en identifiant les compétences que chaque collaborateur possède (compétences techniques, comportementales, connues, cachées… à adapter selon les enjeux et le secteur d’activité de l’entreprise), nous allons être en mesure de cartographier toutes les compétences utilisées et utilisables aujourd’hui, travailler sur des plans de développement de ces compétences ou au contraire identifier des compétences clés qui risquent de manquer prochainement, tout cela dans un objectif d’optimisation ou de développement du capital humain de l’entreprise, capital tout aussi clé que son capital économique.

Consolider les données pour créer une base de connaissances mais aussi identifier les manques

C’est en faisant l’exercice de saisir les données et en commençant à les analyser qu’on peut également se rendre compte de certains dysfonctionnements, qui à l’échelle locale pouvaient paraitre anodins mais qui d’un point de vue global peuvent devenir problématiques. Par exemple, c’est en consolidant et analysant les données sur mes top talents que je peux me rendre compte que la majorité n’a pas eu de mobilité récente ou s’approche de l’âge de la retraite. Ces personnes clés représentant fortement la culture d’entreprise, en perdre la majorité sur une courte période peut mettre en danger la stabilité de l’entreprise.

Cette vision globale apportée par le SIRH va permettre de sécuriser les postes et les ressources clés et nous assurer que personne n’est laissé de côté.

Utiliser les données pour construire le capital humain de demain

Cette base de données regroupant tous les salariés de l’entreprise, toutes leurs données de performance, recrutement, mobilité, compétences…vont permettre à la Direction des Ressources Humaines de prendre des décisions sur le moment mais également de se projeter dans l’organisation de demain. Cela nécessite de relier les enjeux business à cette vision RH pour travailler sur la façon dont on peut atteindre les enjeux business opérationnels.

Par exemple si les enjeux stratégiques à 5 ans sont de passer d’un modèle de commerce en magasin à du e-commerce, la DRH sera en mesure d’identifier tous les salariés impactés par ce changement, prévoir l’évolution de leurs compétences vers le e-commerce ou d’autres métiers, ou tout simplement avoir une vision chiffrée de l’impact que cette transformation aura sur la masse salariale.

Cette projection à moyen/long terme sur l’organisation et ses impacts sur les ressources humaines, est généralement appelée «workforce planning», terme qui commence à se faire de plus en plus entendre en RH et lors des projets SIRH au niveau international. C’est une des finalités à la mise en place d’un SIRH international et à la mise en place d’une politique RH Groupe «data driven» avec l’apport de valeur ajoutée business réelle qui place la DRH dans un véritable rôle de Business Partner.

Annabelle GIRAULT

Directrice associée, DANAE
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Mots-clés: MAGRH10, DATA RH

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